Strategie e strumenti per Albergatori Professionisti

Trent’anni di carriera, un viaggio che attraversa il Canada, gli Stati Uniti, la Spagna e l’Italia. Francesco Roccato, Managing Director per il Centro-Nord Italia del gruppo Rocco Forte Hotels, è il protagonista di questa puntata di Late Check-Out, registrata nella suggestiva cornice della Rocco Forte House di Milano, in via Manzoni.

La sua storia inizia tra i fornelli. Cresciuto con la passione per la cucina, Roccato frequenta il Culinary Institute of Canada, sull’Isola del Principe Edoardo, con il sogno di diventare Executive Chef. E così inizia il suo cammino internazionale, che lo porta tra Canada, Spagna, Stati Uniti e Italia.

Nel 2008, durante l’apertura di un resort in Arizona, la crisi economica cambia il corso della sua carriera: il General Manager gli affida un doppio ruolo, Chef e Food & Beverage Manager. È la svolta.

Da lì in poi, Roccato lascia la cucina per dedicarsi alla gestione alberghiera a tutto tondo, portando con sé quell'approccio al dettaglio e alla gestione delle persone tipico di chi ha diretto grandi brigate di cucina.

Oggi guida cinque strutture iconiche: Hotel de la Ville e Rocco Forte House a Roma, Hotel Savoy a Firenze, Rocco Forte House Milano e l’imminente apertura del Carlton Hotel a Milano.

La leadership, per lui, parte da tre pilastri fondamentali: competenza, visione e umanità. “I ragazzi di oggi hanno bisogno di una visione chiara, di sapere perché lavorano e dove possono arrivare”, spiega.

Per questo, è solito intervistare personalmente tutti i candidati prima della selezione finale, anche solo per valutare l’attitudine e la personalità, ben consapevole che le competenze tecniche si possono insegnare, ma l’attitudine no.

Nel suo approccio, conta tutto: il background educativo, la capacità di relazionarsi, l’umiltà e la positività. “Lavoriamo in un mondo di grande pressione, con ospiti dalle altissime aspettative, ma il lavoro deve restare divertente e stimolante. Se non ci si diverte, è difficile resistere”.

L’investimento sulle persone è costante. Oltre alla formazione continua, ogni collaboratore ha un piano di sviluppo personalizzato, costruito con i manager per far emergere i talenti e prepararli alla crescita interna.

Roccato è convinto che la carriera si costruisca con pazienza e solide basi, ma anche con coraggio e determinazione: “Il rischio va preso, ma solo se hai costruito la tua struttura”.

L’età media dei team si è abbassata volutamente, per scommettere sui giovani, selezionati più per attitudine che per esperienza. “Ho abbassato volutamente l’età media, voglio dare ai giovani le stesse opportunità che io ho ricevuto”.

Il gruppo Rocco Forte punta molto anche sul benessere interno, con piani di welfare, assicurazioni sanitarie, possibilità di smart working per alcuni ruoli e un ambiente familiare che favorisce la retention.

Il turnover? Bassissimo. “Da noi puoi essere te stesso, senza maschere. E questo conta moltissimo”.

Ma la leadership, per Roccato, non si misura solo sulla gestione del personale: l’altro fronte è quello della performance. Ogni struttura viene monitorata quotidianamente attraverso KPI ben precisi: reputazione online, feedback degli ospiti, occupazione, ricavi per camera e soprattutto EBITDA. “La qualità però non si tocca mai. Piuttosto si fatica, ma non si sacrifica mai la qualità del servizio”.

L’esperienza dell’ospite è al centro, sempre più personalizzata e autentica. I clienti di oggi cercano esperienze uniche, che vadano oltre i soliti itinerari. “Abbiamo ospiti che tornano per la terza o quarta volta. Dobbiamo stupirli con qualcosa di nuovo, di autentico, che li faccia sentire speciali”.

Anche la competizione tra hotel di lusso viene vista come uno stimolo, non una minaccia. “Ben vengano nuovi player: il bello attrae il bello. È una competizione sana che spinge tutti a migliorare”.

Guardando al futuro, Roccato vede un’ospitalità sempre più legata alla bellezza autentica e all’esperienza umana, non all’ostentazione. La tecnologia, certo, è uno strumento utile, ma la relazione resta insostituibile:

“L’Intelligenza Artificiale aiuta, ma non potrà mai sostituire il tocco umano, la sensibilità, la capacità di risolvere con empatia un problema”.

E chiude con un messaggio chiaro alle nuove generazioni: “Non abbiate fretta. Costruite basi solide, siate umili, ma anche ambiziosi. Se avete fame di crescere e l’attitudine giusta, l’hôtellerie vi ripagherà con soddisfazioni immense”.

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Milano è una città che cambia in fretta. Un tempo c’erano pochi hotel cinque stelle, oggi è un’arena sempre più affollata e competitiva, dove ogni nuovo progetto alza l’asticella. In questo panorama, l’Hotel VIU Milan rappresenta un esempio perfetto di come visione, strategia e coraggio possano costruire un successo duraturo, sostenibile e altamente redditizio.

Questa è la storia di Diego Novarino, General Manager di lungo corso, che da quasi dieci anni guida il VIU con un approccio chiaro e controcorrente: lusso sì, ma senza ostentazioni; esclusività, ma con un’anima accessibile; ospitalità sartoriale, ma senza rigidità.

Tutto parte da una scelta coraggiosa. Nel 2016, quando Milano iniziava a raccogliere i frutti dell’Expo, la proprietà dell’Hotel VIU Milan si trovò davanti a un bivio: restare nel sicuro segmento dei quattro stelle upscale o tentare il salto nel mondo dei cinque stelle, in una zona allora poco battuta dal turismo di lusso.

Scelsero la seconda strada, dando vita a un progetto che, a distanza di anni, si è rivelato visionario: un rooftop panoramico, una piscina scenografica, un design contemporaneo e una proposta di servizi pensata per una clientela cosmopolita e moderna. Non a caso, il VIU è stato il primo hotel a Milano a unire una terrazza panoramica con piscina in un contesto cinque stelle. Quella che oggi sembra una scelta quasi scontata, allora fu una vera rivoluzione.

Oggi l’Hotel VIU Milan viaggia su un’occupazione media annua dell’83,5%, con punte che sfiorano l’86%. Il ricavo medio per camera ha superato i 400 euro, con una crescita del 45% rispetto al 2019. Un dato ancora più impressionante se si considera che questi risultati sono stati ottenuti mantenendo un’occupazione elevata, grazie a un posizionamento ben definito.

L’hotel non si propone come un “cinque stelle lusso” tradizionale, ma come un indirizzo lifestyle di alta gamma, capace di attrarre una clientela internazionale prevalentemente americana e nord-europea. L’atmosfera è informale, ma il servizio è di altissimo livello. Non mancano clienti fidelizzati, sia nel segmento corporate che in quello leisure.

La terrazza, con piscina e ristorante firmato dallo chef stellato Giancarlo Morelli, incide per circa il 12% sul fatturato totale dell’hotel. La Spa, invece, è volutamente un servizio gratuito per gli ospiti, più un valore aggiunto che una fonte di ricavo diretto, una scelta strategica per rafforzare la percezione di benessere e comfort.

L’Hotel VIU Milan ha saputo interpretare e anticipare il cambiamento del lusso contemporaneo. Oggi il lusso non è più una questione di formalità o eccessi, ma di esperienze autentiche e personalizzate. L’età media degli ospiti si è abbassata, con una clientela giovane, informale e allo stesso tempo esigente.

Terrazze e spazi outdoor sono diventati asset strategici per gli hotel urbani, e Milano è ormai una città senza stagionalità: si lavora tutto l’anno, con pochissime eccezioni.

La gestione dell’hotel è tutta giocata su equilibrio e visione. Diego Novarino guida personalmente la strategia, in sinergia quotidiana con il team commerciale e revenue. I prezzi vengono gestiti internamente, senza affidarsi esclusivamente a software automatici, ma con una lettura costante della domanda e una grande sensibilità verso il mercato.

L’organico diretto conta circa 45 dipendenti, più il personale esternalizzato per housekeeping e ristorazione. Il turnover è basso, la fidelizzazione alta. Non esistono KPI legati alla performance né incentivi economici individuali. Tutto ruota intorno a un welfare aziendale ben strutturato e, soprattutto, a un ambiente di lavoro sano e stabile.

Ma il vero valore distintivo dell’Hotel VIU Milan è la responsabilità sociale. L’hotel sostiene il progetto “Case del Sorriso” di Cesvi in Sudafrica e collabora ogni anno con l’associazione di Bebe Vio per raccogliere fondi attraverso eventi speciali. Non si tratta di semplice marketing, ma di un impegno concreto per restituire qualcosa alla comunità.

Il messaggio di Diego Novarino è chiaro: il vero lusso oggi è la visione, la capacità di leggere il cambiamento e di costruire un progetto coerente e sostenibile. In un mondo dell’ospitalità dove molti rincorrono le mode, il VIU dimostra che si può ottenere successo con autenticità e coraggio.

“Fare hotellerie significa avere voglia di ospitare, di divertirsi, di costruire relazioni,” dice Novarino. “Non è un mestiere per chi cerca scorciatoie. Ma se ti piace davvero, questo lavoro ti restituisce molto più di quanto immagini.”

Un messaggio che suona come un invito diretto a tutti quegli albergatori che oggi stanno pensando di alzare il livello della propria offerta, ma temono il salto: il lusso non è più una questione di formalità. È una questione di visione.

Quando il lusso si fa esperienza sensoriale, non può essere una coincidenza. Può solo essere il Magna Pars di Milano.

Abbiamo incontrato Barbara Rohner, General Manager di questo hotel straordinario, per farci raccontare la storia di un progetto unico in Italia e probabilmente nel mondo: un 5 stelle indipendente, nato come residence di lusso e diventato, grazie a una visione chiara e coraggiosa, una vera icona dell’hôtellerie internazionale.

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Da NH Hotels al Pellicano, fino alla rinascita di una fabbrica di profumi

‍Barbara arriva da una lunga esperienza tra Londra e Milano, passando per il Pellicano di Porto Ercole. Lì, il destino si incrocia con la famiglia Martone, proprietaria di una storica fabbrica di profumi (oggi leader nella produzione per i grandi marchi).

L’idea iniziale era quella di creare un residence di lusso, ma lei propone subito un cambio di rotta: “Facciamo un hotel 5 stelle”. E così nasce il Magna Pars, nel cuore della zona Tortona, tra muri originali della vecchia fabbrica e un concept rivoluzionario: l’hotel dedicato al profumo.

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‍Ogni suite un profumo, ogni soggiorno un viaggio sensoriale

‍Al Magna Pars tutto ruota intorno all’essenza. Letteralmente. Ogni suite è abbinata a una fragranza creata su misura, con un check-in olfattivo che permette agli ospiti di scegliere la stanza in base al profumo preferito.

L’esperienza continua nei cocktail, nei piatti, nelle candele e nei diffusori ambientali: tutto è ispirato al mondo della profumeria. E i clienti impazziscono, tanto che la produzione di fragranze dell’hotel ha varcato i confini internazionali, con punti vendita a Roma e richieste da tutto il mondo.

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‍Quando l’hotel diventa casa (anche per lo staff)

‍Barbara non si limita a gestire numeri e tariffe. La sua vera forza è aver costruito una squadra che si sente parte di una famiglia. Tutti i nuovi assunti fanno un training immersivo per conoscere storia, valori e filosofia dell’hotel. E ogni mattina, una riunione operativa sincronizza tutto il team, con un focus non solo sui servizi, ma sull’energia positiva da trasmettere agli ospiti.

“Il nostro segreto? Far sentire tutti come a casa, con calore ed empatia. Il lusso non è solo design e servizi, è come ti fai sentire.”

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‍Zona Tortona: da sfida a punto di forza

‍Nonostante non sia nel Quadrilatero della Moda, il Magna Pars ha conquistato una clientela internazionale (soprattutto americana) proprio grazie alla sua autenticità. Zona Tortona oggi è il cuore creativo della città, tra showroom, agenzie e locali trendy. L’hotel si è posizionato come alternativa al lusso tradizionale, diventando una destinazione a sé, apprezzata anche per la grande capacità di gestire eventi ed esperienze private in spazi iconici come il LabSolue Rooftop Bar o il giardino segreto.

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‍Ospiti d’eccezione e numeri da capogiro

‍Dal 2019 a oggi, il Magna Pars ha registrato una crescita del 180% sul fatturato, con una media annuale del 70% di occupazione, ben oltre la media cittadina per il segmento lusso.
Tanti gli ospiti VIP, ma sempre nel massimo rispetto della privacy (la regola d’oro dell’hotel): “Abbiamo avuto Icardi e la famiglia per tre mesi, ma mai chiesto una foto.”

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‍Verso il 2026: Milano, Olimpiadi e nuove sfide
Con l’arrivo delle Olimpiadi Invernali, Milano vivrà un altro boom turistico e il Magna Pars è già in pole position, grazie anche alla sua posizione strategica, alla nuova metro blu e al legame sempre più stretto tra la città e il leisure internazionale.

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‍Un modello per tutti gli albergatori italiani
La storia del Magna Pars non è solo affascinante. È una lezione chiara per chi lavora in hotel:

• Differenziarsi è fondamentale.
• Costruire un team solido è un investimento, non un costo.
• Il lusso di oggi è esperienziale e autentico, non omologato.
• Essere indipendenti è una forza, non una debolezza.

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Barbara lo dice chiaro: “Ci chiedono sempre se apriremo un secondo hotel, ma questo è e resterà un progetto unico. Chi sceglie il Magna Pars cerca qualcosa che altrove non trova.”

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Il San Pietro di Positano: il segreto di un’icona che sfida il tempo

Ci sono luoghi che sembrano sospesi tra terra e mare, dove ogni dettaglio racconta una storia. Uno di questi è sicuramente Il San Pietro di Positano, gioiello della costiera amalfitana e tra gli hotel più iconici al mondo.

Incastonato sulla roccia, invisibile agli occhi di chi arriva dal mare fino all’ultimo istante, questo albergo è il risultato di una visione straordinaria. Quella di Carlino Cinque, che più di cinquant’anni fa ebbe il coraggio di immaginare un hotel in perfetta armonia con la natura, scavato a mano nella montagna, muretto dopo muretto, con i mastri dell’epoca.

Oggi, alla guida di questa leggenda dell’ospitalità c’è Andrea Zana, direttore generale dal 2018, entrato in squadra nel 2012. Una carriera costruita con esperienze in strutture di altissimo livello, tra cui il Park Hyatt Milano. Ma Il San Pietro, per sua stessa ammissione, è qualcosa di diverso: non è solo un hotel, è una famiglia allargata. E non è una metafora.

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Un albergo che è una famiglia (in tutti i sensi)

Dal fondatore Carlino Cinque, la gestione è passata oggi alla terza generazione della famiglia, e la quarta è già attiva in hotel. Ma il concetto di “famiglia” qui non si ferma alla proprietà: molti membri dello staff lavorano da decenni al San Pietro e sono veri protagonisti dell’esperienza, amati dagli ospiti, orgogliosamente esposti anche sui canali social ufficiali.

«Non è solo una questione di brand. Qui promettiamo cura e attenzione sia ai clienti che ai collaboratori. E lo facciamo davvero», racconta Zana. Non a caso, il turnover è tra i più bassi del settore, attorno al 5-7%, risultato di una cultura aziendale che mette davvero le persone al centro, con benefit concreti, premi, formazione continua e perfino una staff house acquistata per offrire un alloggio comodo a chi lavora in hotel.

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Il lusso della discrezione

Al San Pietro, lusso significa anche discrezione. Negli anni sono passati personaggi leggendari, da Mastroianni a Tina Turner, da Julia Roberts a star di ogni tipo. La regola è sempre la stessa: massima privacy, nessuna richiesta di selfie o autografi da parte dello staff, che sa muoversi con naturalezza anche con il jet set.

Ma non mancano le storie curiose. La celebre “camera 8 e mezzo” deve il suo nome proprio a Mastroianni e al sodalizio tra il fondatore Carlino e Federico Fellini, ed è rimasta tale da allora, diventando un piccolo mito.

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Un modello di ospitalità che guarda lontano

Con 55 camere e quasi 200 dipendenti, il rapporto personale tra ospiti e staff è altissimo. Ogni giorno Andrea Zana si muove tra le terrazze, i giardini e i ristoranti, parlando con clienti e collaboratori. «Il mio ufficio sono i miei piedi», dice sorridendo. L’operatività è intensa, ma sempre orientata a creare un ambiente autentico, mai impostato.

Il ristorante Michelin, i servizi esclusivi, il beach club privato e le tante attività gratuite offerte agli ospiti (come la pizza masterclass o il wine tasting) completano un’esperienza che va ben oltre il soggiorno.

E il futuro? Per Zana la direzione è chiara: «Dobbiamo puntare sempre più in alto, mantenendo la nostra autenticità e investendo continuamente sul prodotto, sulle persone e sulla formazione. I clienti di lusso sono sempre più esigenti e informati. Non basta più essere efficienti, bisogna saper offrire emozioni uniche».

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La sfida del turismo contemporaneo

Se c’è una cosa che Zana osserva con preoccupazione, è la “schedulazione estrema” dei viaggiatori di oggi: tutto deve essere organizzato al minuto, senza spazio per l’imprevisto o per la scoperta spontanea. Ma Il San Pietro sa ancora sorprendere: dal cliente che si innamora dell’Italia durante una lezione di lingua improvvisata, alle attività pensate per trasformare un giorno di maltempo in un’esperienza memorabile.

Non è solo un albergo. È un piccolo universo, dove il tempo sembra rallentare, e ogni ospite può ritrovare il piacere della semplicità, della bellezza e delle relazioni autentiche.

Simone Giorgi, il Direttore dell’anno che ha cambiato le regole del lusso a Milano

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Certe carriere non nascono per caso. A volte cominciano con una passione innocente, una scintilla che, guardandola a distanza, sembra quasi inevitabile. Nel caso di Simone Giorgi, Direttore del Park Hyatt Milano e fresco vincitore del prestigioso premio internazionale Hotelier of the Year assegnato dal network Virtuoso, tutto è partito dal bar.

Già da ragazzo, infatti, Simone era affascinato dal mondo degli alcolici e dalla ristorazione, tanto da iscriversi all’alberghiero e ritrovarsi, giovanissimo, a lavorare all’Enoteca Pinchiorri di Firenze, allora due stelle Michelin (oggi tre). Ma il vero colpo di fulmine arrivò davanti alla TV, guardando Love Boat: eleganza, ambienti raffinati, ospiti impeccabili. Da quel momento, il mondo dell’hôtellerie di lusso divenne la sua missione.

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Dall’etichetta rigida al lusso accessibile

Con oltre 40 anni di carriera, Simone Giorgi è testimone diretto dell’evoluzione del settore. «Una volta il lusso era riservato a poche famiglie facoltose, con comportamenti ben codificati. Chi non apparteneva a quell’élite si sentiva fuori luogo», racconta. Oggi, invece, il lusso è più accessibile, non tanto dal punto di vista economico, quanto culturale. Social media, viaggi e maggiore apertura mentale hanno reso certi ambienti più inclusivi.

Questo cambiamento si riflette anche nell’abbigliamento: se un tempo la giacca e la cravatta erano obbligatorie per accedere ai ristoranti di alto livello, oggi si punta più sull’atteggiamento che sull'outfit. «L’abito non fa più il monaco, e chi lavora in hotel deve saper riconoscere il vero valore di chi ha di fronte, senza lasciarsi ingannare dalle apparenze», sottolinea Giorgi.

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Un hotel da record a Milano

I numeri del Park Hyatt Milano parlano chiaro: occupazione media oltre il 90% e tariffe che superano i 1.200 euro a notte, con un RevPAR che lo posiziona al primo posto in città. Il segreto? Un mix di ristrutturazione profonda (oltre 30 milioni di euro di investimento) e una strategia mirata sul posizionamento di prodotto, più che sul semplice incremento dei volumi.

Milano, con la sua trasformazione post-Expo, è diventata una delle capitali europee del lusso e il Park Hyatt si distingue puntando su un elemento spesso sottovalutato: il team. «La nostra forza è la personalizzazione del servizio e la stabilità dello staff. Il turnover è basso, e questo garantisce continuità e qualità», spiega Giorgi.

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Il valore del capitale umano

Oggi il Park Hyatt Milano vanta un rapporto di oltre 2,2 dipendenti per camera, ben sopra la media, segno di un’attenzione maniacale al servizio. «Investire sulle persone è la chiave. Nelle selezioni, il valore umano conta più del curriculum. Cerchiamo persone gentili, collaborative, con voglia di crescere. Le competenze tecniche si imparano, ma l’attitudine no», afferma.

Il risultato è un clima di lavoro sano, dove ogni traguardo viene vissuto come un successo collettivo. Lo dimostra il riconoscimento di Virtuoso, vissuto non come un premio individuale ma come il risultato di un impegno corale.

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Guardare avanti: giovani e futuro dell’hôtellerie

Nonostante i traguardi raggiunti, Simone Giorgi guarda al futuro con lucidità. «Siamo tutti responsabili nel trasmettere ai giovani ciò che abbiamo imparato. È il momento di restituire. I ragazzi di oggi sono brillanti e veloci, ma hanno bisogno di fiducia e di essere guidati. Un vero leader crea altri leader», conclude.

Ed è questo il messaggio più potente per chi lavora nell’ospitalità oggi: il vero lusso, forse, è proprio investire sulle persone.

Con oltre 400 hotel presenti in città tra proprietà indipendenti e catene internazionali, Milano, oltre ad essere una delle città con la maggiore crescita per le performance alberghiere negli ultimi 10 anni, dopo Expo 2015 si è definitivamente affermata come una delle nuove capitali del turismo italiano.

Non potendo fare un’analisi dell’intera città, per via della forte segmentazione dell’offerta, per l’analisi di posizionamento abbiamo scelto un focus sul lusso, scoprendo che, da Booking.com risultano, ad aprile 2024, 28 hotel a 5 stelle.

In base ricerche effettuate per prezzo a notte in camera doppia, abbiamo individuato i 10 hotel con il prezzo medio più alto della città, per provare a comporre un’immaginaria piramide del lusso della metropoli meneghina.

Bulgari Hotel

Nascosto in un tranquillo giardino privato nel centro di Milano, il Bulgari Hotel è un rifugio di lusso che promuove una sensazione di esclusività e privacy.
Il suo design minimalista e i materiali di pregio attirano un pubblico alla ricerca di eleganza sobria e raffinata.

Four Seasons Hotel

Situato in un ex convento del XV° secolo, il Four Seasons combina storia e lusso moderno. Le sue camere riflettono un equilibrio tra comfort antico e design contemporaneo.
Situato nel cuore del Quadrilatero della Moda, l'hotel si posiziona come una destinazione per chi cerca una fuga lussuosa nel cuore pulsante della moda milanese.

Armani Hotel

Riflettendo la filosofia di Giorgio Armani, questo hotel offre un'esperienza di soggiorno dove ogni dettaglio è stato curato dal celebre designer.
Con la sua posizione nel prestigioso quartiere di Via Manzoni, l'Armani Hotel si posiziona per attrarre una clientela fashion-forward.

Mandarin Oriental

A pochi passi dal teatro alla Scala, il Mandarin Oriental offre un'esperienza che fonde l'ospitalità orientale con il glamour milanese.
L'hotel si rivolge a viaggiatori globali che apprezzano servizio impeccabile e design sofisticato.

Park Hyatt

Situato vicino al Duomo, il Park Hyatt si distingue per le sue spaziose camere e per un'offerta culinaria di alto livello.
L'hotel rappresenta la scelta ideale per chi cerca un'esperienza di lusso nel cuore storico e culturale di Milano.

Palazzo Parigi Hotel & Grand Spa

Questo hotel si eleva nel mercato per il suo grandioso design e una spa di lusso, offrendo trattamenti esclusivi.
Situato nel quartiere artistico di Brera, Palazzo Parigi attrae chi cerca cultura e relax.

Palazzo Cordusio Gran Melia

La prima struttura Gran Meliá a Milano si distingue nella città della moda, unendo lo stile italiano e l'essenza della capitale lombarda. Situato nel cuore di Milano, l'hotel è una porta d'accesso al ricco patrimonio culturale della città. Contribuisce alla rinascita di Piazza Cordusio e offre una cucina italiana e internazionale, con una vista panoramica a 360 gradi su Milano.

Grand Hotel et de Milan

Vicino al teatro alla Scala, è noto per il suo stile classico e il famoso ristorante Don Carlos.
Il Grand Hotel si posiziona come un ritorno all'epoca dorata milanese, attrattivo per chi apprezza la storia e la cultura

Principe di Savoia

Conosciuto per il suo approccio tradizionale al lusso, il Principe di Savoia offre una combinazione di charme storico e moderni comfort.
L'hotel si trova vicino alla stazione centrale, rendendolo accessibile e desiderabile per viaggiatori d'affari e di piacere.

Excelsior Hotel Gallia

Un'icona di stile a Milano, l'Excelsior Hotel Gallia è famoso per il suo design avanguardistico e le suite lussuose.
La vicinanza alla stazione centrale lo rende strategico per incontri di affari e conferenze internazionali.

Ok, ora l’elenco è completo, sei rimasto sorpreso? Quanti di questi hotel avevi già identificato?

Ti capita mai quando stai viaggiando per piacere o per lavoro di analizzare gli hotel della città in cui ti trovi?

Se non l’hai mai fatto ti consiglio di provare perché, oltre ad ottenere preziosi spunti di ispirazione, ti alleni a riconoscere i diversi elementi di posizionamento, cogliendo ogni volta maggiori sfumature che arricchiranno la tua conoscenza del marketing alberghiero.

Se ti piacerebbe leggere un articolo simile con l’analisi di un’altra città scrivici a info@albergatorepro.com!

Dato che ultimamente mi capita almeno una volta a settimana di affrontare i problemi derivanti dalla questione “eredità”, ho deciso di condividere la mia esperienza nella speranza possa essere utile a qualcuno.

Nella fattispecie, la situazione in assoluto più complessa si verifica quando diversi eredi, che hanno fatto scelte di vita diverse, risultano essere ugualmente soci di una società a cui fanno capo sia la proprietà dell’immobile, sia la gestione alberghiera.

Per prima cosa fughiamo ogni dubbio: tolte le questioni emotive, questa soluzione a lungo termine è assolutamente insostenibile, sia per questioni di responsabilità, che di merito.

Infatti, se da una parte l’albergo può essere considerato alla stregua di una qualunque proprietà immobiliare da dividere equamente, dall’altra è a tutti gli effetti un’AZIENDA da gestire secondo determinati criteri di merito.

La faccio più semplice.

Se ci sono tre fratelli (o due fratelli e un coniuge), ma SOLO UNO gestisce di fatto l’azienda, la cosa giusta da fare è SEPARARE la proprietà dell’immobile dalla gestione alberghiera.

In pratica, l’unico erede che gestisce crea una società di gestione (preferibilmente una S.r.l.) capace di prendere in affitto l’azienda alberghiera, riconoscendo poi alla società proprietaria dell’immobile un canone di mercato (eventualmente al netto di quanto gli spetta per le sue quote dell’immobile).

Esempio: se sul mercato un hotel vale €200.000 di canone, chi lo gestisce crea una società di gestione con la quale paga il canone alla società che detiene l’immobile.

Nel caso in cui, ipoteticamente, fosse proprietario di 1/3 dell’immobile, potrebbe riconoscere un canone pari a €133.000 (200/3*2).

In questo modo il gestore sarebbe totalmente autonomo nelle scelte operative: cambiare o non cambiare le tv, assumere o non assumere il cugino, investire o dividere gli utili.

Allo stesso tempo, gli altri soci percepirebbero una rendita nella forma di canone sufficiente per far fronte al pagamento di IMU e manutenzioni straordinarie.

Se, invece, il canone fosse pagato per intero a causa di rate pregresse particolarmente impegnative, sarebbe doveroso inserire all’interno dello stesso una quota % da destinare al mantenimento dello standard.

A tal proposito, nei contratti di management internazionali, esiste un’apposita clausola definita FF&E (Furniture, Fixture & Equipment) che regola gli standard in termini di impianti, mobili, arredi e attrezzature.

In questo modo una quota del canone viene accantonata ogni anno con lo scopo di creare una riserva finalizzata al mantenimento della competitività della struttura. Il tutto senza creare una ogni volta dispute sulle singole scelte.

In assenza di questo tipo di accordi, la “coabitazione” forzata crea una trafila infinita di fastidi da entrambe le parti che finiscono con il logorare i rapporti fino a trasformarsi in vere e proprie guerre di successione.

Chi non gestisce, infatti, non vorrà mai cambiare il forno “perché quello che abbiamo funziona benissimo”, mentre chi gestisce finirà per accumulare un fastidio inguaribile nei confronti dei fratelli che “in estate vanno al mare mentre io sto qui a spaccarmi la schiena”.

Ovviamente la questione è delicata e va affrontata con il massimo della sensibilità facendosi supportare da professionisti super-partes ma, nel grosso… la soluzione è tutta in questo post.

Ogni tentativo di gestirla in modalità “fatebenefratelli”, per quanto animato da buona fede iniziale, si tramuterà in una faida che finirà per rovinare affari e famiglia.

Poi non dite che non vi avevo avvisato.

Eccoci di nuovo qua ragazzi.

Dopo aver svelato gran parte del programma del Corso 2023, possiamo commentare la Pasqua “invernale” appena trascorsa, che per molti albergatori rappresenta il primo vero intermedio del periodo estivo.

Partiamo dai dati di fatto.

Il meteo è stato rigido quasi ovunque, con temperature decisamente inferiori rispetto alla media. Questo ha comportato un buon finale di stagione invernale in montagna, ma ha creato non pochi di disagi agli hotel di mare.

Se caso mai ne avessimo avuto bisogno, è stata l’ennesima dimostrazione di quanto, nel nostro settore, il fattore psicologico contribuisca al giudizio complessivo dell’esperienza vissuta.

Infatti, come dicevano i vecchi saggi: “negli hotel di mare con il freddo le camere sembrano più piccole, i risotti più insipidi e il parcheggio troppo lontano. Stessa cosa che succede in montagna senza neve”.

Ciononostante, i prezzi sono cresciuti, l’occupazione è stata comunque buona e il bilancio complessivamente positivo. Ecco perché, con la prua dritta verso l’estate, colgo l’occasione per analizzare insieme a voi uno dei “nuovi trend” dell’ultimo periodo.

Parliamo di family hotel.

E’ ormai evidente che, in un mercato sempre più saturo e competitivo, è fondamentale definire un posizionamento in termini di marketing per il proprio hotel e identificare il target principale a cui rivolgere i propri servizi.

Chi mi conosce sa che questi sono concetti che portiamo avanti da anni, da quando nel 2015 parlare di brand e hotel nella stessa frase, in Italia era pura fantascienza.

Detto ciò, noto con piacere che il mercato sta maturando e che molti albergatori sono sempre più consapevoli. Proprio per questo, dato che alcuni concetti teorici sono entrati nella cultura collettiva, è il momento di fare un ulteriore step in modo da fare una distinzione precisa tra la teoria e la pratica.

Partiamo dai numeri.

Secondo gli ultimi dati Istat, in Italia esistono 25 milioni di famiglie per una media di 2,3 persone per nucleo. Parliamo quindi di circa 57.000.000 di persone su un totale di 60 milioni di abitanti.

Capirai bene che, in un contesto del genere, pensare di non lavorare con le famiglie è praticamente impossibile.

Anzi, iper-semplificando, possiamo dire che TUTTI gli hotel lavorano con famiglie, solo che in alcuni casi i membri si muovono separatamente rispetto al nucleo. Pensate ad esempio ai 18enni che fanno parte di un nucleo familiare, ma viaggiano con amici, oppure alle coppie di genitori che si concedono un week-end di relax, lasciando i figli ai nonni.

Tuttavia, esiste una grande differenza tra hotel che lavorano con le famiglie, hotel per famiglie e family hotel.

Cerchiamo ora di coglierne le differenze.

Se, come abbiamo visto, tutti gli hotel “lavorano con le famiglie”, direttamente o indirettamente, possiamo definire “hotel per famiglie” quelli che ospitano abitualmente nuclei familiari congiunti, senza impostare il proprio posizionamento in maniera esplicita.

Questo può accadere per diverse ragioni più o meno sensate:

• numero di camere multiple marginale rispetto al totale (o insufficiente in generale);
• scarsa predisposizione del gestore al marketing;
• impossibilità di adeguare struttura e servizi alle esigenze specifiche di un target ben definito.

Come è facile intendere, modificare il numero di camere multiple non è qualcosa che si può fare dall’oggi al domani senza un’importante ristrutturazione. Ciò non di meno, con la dimensione media degli hotel italiani, pari a 33 camere, c’è da aprire una parentesi importante sui volumi. Infatti, anche un hotel con il 100% di camere multiple, su un totale di 33, nella maggior parte delle destinazioni turistiche non sarebbe in grado di sviluppare un fatturato sufficiente per giustificare gli investimenti necessari ad adeguare i proprio servizi creando un incremento di margine.

Perché, ripetiamolo insieme a chiare lettere, qualsiasi scelta strategica in termini di marketing ha come obiettivo finale l’incremento del margine per il gestore.

Ovviamente questo non sarà automatico e il processo segue tipicamente uno schema logico-cronologico:

• incremento investimenti (marketing, adeguamenti strutturali, implementazione servizi);
• incremento fatturato (maggiore occupazione, retta media più alta);
• incremento del MARGINE.

Ora, se anche venisse fatto tutto bene da un punto di vista teorico in termini di marketing e si prevedessero i giusti investimenti, capisci bene che nessun imprenditore degno di essere definito tale dovrebbe accettare una sfida simile solo “per essere classificato tra i primi 10 hotel family in Italia”.

In azienda gli investimenti si fanno con lo scopo di far crescere e consolidare il proprio business, in modo tale da incrementare i margini da reinvestire e distribuire ai soci. Il resto è demagogia da teorici e pseudo esperti che NON hanno MAI PRESO un bilancio in mano in vita loro o, se l’hanno preso, non hanno capito da che parte si legge.

Spoiler… Si legge dalla fine.

Non a caso, gli hotel leader di mercato nella categoria family sono hotel di grandi dimensioni o, ancora più spesso, hotel di grandi dimensioni facenti parti di gruppi strutturati (di 6-7-8-10 hotel).
Questo permette loro di fare economia di scala, di individuare le destinazioni maggiormente premianti per il mercato di riferimento e di continuare a fare acquisizione di hotel con un significativo numero di camere multiple e precisi requisiti strutturali (spazi interni ed esterni).

Archiviata quindi la questione relativa ai limiti imposti dal numero di camere, passiamo ai punti successivi.

Per quanto riguarda la predisposizione al marketing mi piace pensare che, se stai leggendo questo post, tu abbia la giusta predisposizione e sia consapevole dell’importanza di definire un posizionamento chiaro e un adeguato set di servizi.

Vediamo quindi ora quali sono le aspettative in termini di servizi dei clienti che sono attratti dal posizionamento di un family hotel.

Animazione: un family hotel si contraddistingue per l’offerta di intrattenimento che offre ai piccoli ospiti, oltre che ai loro genitori.

Il “problema” in questo caso è che il mondo è sempre più globalizzato, i viaggiatori sono sempre più consapevoli delle proprie esigenze e le aspettative sono cresciute in maniera esponenziale negli ultimi anni.

Oggi avere un’animatrice ore pasti, per un hotel che si definisce “family”, equivale a dichiarare di avere una palestra, offrendo una cyclette e una macchina multifunzione arrugginita in una saletta 3×2, al piano interrato e senza finestre.

Sei fuori mercato.

Non a caso i leader di mercato offrono un servizio di animazione professionale “all-day-long” dalle 09.00 del mattino fino a dopo cena. Ovviamente tutto questo ha un costo sia economico (parliamo di cifre a 4 zeri), sia in termini di gestione relativa a reclutamento e formazione dello staff, oltre che scelta del fornitore e supervisione del servizio.

Di nuovo, questi costi sono relativamente facili da assorbire per hotel di grandi dimensioni e gruppi, praticamente insostenibili per hotel indipendenti con meno di 40 camere multiple.

Servizi di ristorazione dedicati: se decidi di trasformare la tua struttura in un family hotel, devi sapere che cambiano anche le aspettative degli ospiti in termini di ristorazione.

I leader di mercato infatti offrono merende gratuite mattino e pomeriggio, possibilità di scaldare il biberon h24, richiedere pappe e brodini per lo svezzamento, menù dedicati a pranzo e a cena, variazioni sempre disponibili, oltre alla possibilità di affidare i bambini agli animatori duranti i pasti per concedere ai genitori un momento di relax.

Spazi e requisiti strutturali: anche le caratteristiche strutturali dell’hotel rappresentano un elemento discriminante per il successo del formato.

• Piscina/e;
• spazi all’aperto per giochi gonfiabili e attività di intrattenimento;
• spazi all’interno per giochi da tavolo, visione di film e cartoni, ma anche videogames, salette dedicate a pranzi e cene, spazi per il deposito di passeggini, lavatrici e asciugatrici a disposizione per gli indumenti da bambini, etc.

Considera che questi sono solo alcuni dei servizi offerti dai leader di mercato con cui ti confronterai nel momento in cui deciderai di affacciarti esplicitamente al mercato dei family hotel.

Capisci bene che, per la maggior parte degli hotel italiani (edifici verticali terra-cielo,) è letteralmente impossibile adeguarsi a certi standard.
Quindi, se fino ad oggi hai lavorato in maniera ibrida ospitando famiglie e coppie, senza andare all-in su un certo target, non è detto che tu abbia sbagliato.

Infatti, se decidi di trasformarti in family hotel senza averne i requisiti, quello che succede solitamente segue uno schema di questo tipo:

• inizi una comunicazione più decisa e precisa rivolgendoti ad un target più esigente e consapevole;
  
• cominci ad avere difficoltà a vendere le camere perché il tuo messaggio di marketing ormai definito squalifica quel tipo di ospite;
  
• inizi ad attirare ospiti più esigenti e consapevoli che hanno già scelto in passato hotel family e questa volta decidono di cambiare poiché attratti da un prezzo più basso (ovviamente offrendo meno non potrai vendere allo stesso prezzo dei leader);
  
• tenti di adeguarti allo standard investendo in servizi di animazione e in attrezzature che gli spazi della tua struttura ti consente di ospitare;
  
• gli ospiti arrivano e trovano grande divario tra aspettative ed esperienza , iniziando a lamentarsi, rovinando il clima generale della struttura e mettendo sotto stress lo staff che, per quanto faccia i salti mortali, non è in grado di compensare le mancanze strutturali;
  
• dopo pochi mesi ti trovi con più costi, più presenze, più problemi, più stress e forse più fatturato;
  
• una volta chiuso il bilancio ti rendi conto che tutto il tempo che hai dedicato al progetto, le tue aspettative, gli investimenti economici, l’attenzione e gli sforzi si sono tradotti in un utile inferiore rispetto agli anni precedenti;
  
• la frustrazione ti accieca e pensi che il family hotel non è una vera opportunità di business, ma un errore fatale che ti è costato decine di migliaia di euro.

Ora, meglio specificare che quello che ti ho descritto è il peggiore scenario possibile e sicuramente non quello che accade nel 100% dei casi. Altrettanto sinceramente, però, devo confessarti che questo scenario si manifesta molto più spesso di quanto tu creda.

Inoltre, quando un albergatore che ha vissuto questo tipo di esperienza bussa alla porta di Albergatore Pro, l’unica cosa che possiamo consigliargli è di abbandonare quella strada perché non ci sono i presupposti di fattibilità. Cosa che ovviamente avrebbe potuto e dovuto fare anche il consulente di marketing che lo ha accompagnato sulla stessa strada.

Ecco qual è la differenza principale tra Albergatore Pro e la maggior parte delle agenzie di marketing che puoi incontrare sul mercato.

Quello che noi offriamo è una consulenza IMPRENDITORIALE che parte dal risultato atteso e verifica la fattibilità in funzione della destinazione e delle caratteristiche dell’hotel, valutando le diverse strategie applicabili.

Questo è il vantaggio che deriva dall’esperienza: aver lavorato per 20 anni in TUTTE le regioni italiane con hotel di diverso livello e tipologia.

Al contrario, la maggior parte dei consulenti di marketing applicano il modello che LORO CONOSCONO, tentano di farlo funzionare sul TUO hotel e magari si vantano pure di averti fatto incrementare (se va bene) fatturato e reputazione, ignorando quali sono i VERI indicatori di salute della TUA AZIENDA.

Perché ricorda sempre…

Il fatturato è vanita, l’utile è verità, LA CASSA E’ REALTA’.

P.S. Se stai valutando un rebranding per il tuo hotel e sei indeciso sul da farsi, commenta il post qua sotto o scrivici via mail a info@albergatorepro.com per realizzare un’analisi di fattibilità partendo dai TUOI OBIETTIVI.

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Anche se stiamo attraversando una fase super positiva in termini di risultati praticamente in tutta Italia, è tornato il momento di parlare di marketing.

Sì, perché, per quanto in questo preciso momento storico le prenotazioni arrivino e la crescita di fatturato sia quasi fisiologica, non puoi MAI abbassare la guardia. Anzi, è proprio in momenti apparentemente favorevoli che la preparazione e le competenze fanno la differenza tra un Albergatore Professionista e un mestierante..

Partiamo dalle basi. Possiamo ormai dare per assodato che, a prescindere dalla destinazione in cui lavori, tu debba ogni anno predisporre un piano e definire le linee guida della tua strategia di marketing.

Senza scendere in dettagli troppo tecnici, facciamo un ripasso dei pilastri sui quali dovrai concentrarti:

• definire, revisionare o confermare il posizionamento del tuo hotel (boutique hotel, family hotel, adults only, etc.);
  
• elaborare una proiezione dei ricavi a tre scenari (negativo, realistico, ottimistico);
  
• definire un budget di advertising (costo vivo delle campagne che indirizzerai su Google, Meta e altri canali di promozione);
  
• stabilire i sopracitati canali e allocare il budget in funzione del target;
  
• definire una tariffazione di partenza coerente con il posizionamento, la reputazione dell’hotel e il budget marketing;
  
• impostare un sistema di monitoraggio per verificare costantemente gli andamenti delle campagne e il ritorno sugli investimenti.

Fin qui niente di nuovo sotto il sole.

Il problema è che, con un mercato degli hotel sempre più competitivo e un crescente numero di albergatori consapevoli dell’esigenza di investire per raggiungere risultati concreti, la pressione sulle agenzie web cresce ogni giorno di più.

Se a questo sommiamo anche la difficoltà nel reperire personale qualificato e trattenerlo, capite bene che, considerando il valore strategico del compito, è di fondamentale rilevanza mettersi nella condizione di dialogare con i professionisti del web per poter valutare l’efficacia del lavoro svolto.

Ora, come sapete, sono fortemente convinto che un imprenditore non debba fare micro-management spaccando il capello in dettagli tecnici che non gli competono.

Tuttavia, dato che il costo del marketing di un hotel performante incide per circa il 3% del fatturato, è assolutamente necessario comprendere le basi del web marketing per assicurarsi di avere il controllo dei propri investimenti.

La faccio semplice.

Se in una fase di mercato rialzista tu affidi alla tua agenzia un budget di €30.000 (cifra a caso) e riesci a fatturare €1.000.000 come da previsionale, attraverso una visione panoramica tutto sembrerebbe rientrare nei parametri.

Se invece ti dicessi che, proprio in virtù di questa enorme spinta di mercato, potresti ottenere lo stesso risultato spendendone €20.000? Non ti seccherebbe pensare di averne sprecati €10.000 che potevano rappresentare un extra margine da spendere come volevi o reinvestire in azienda?

Ovviamente i numeri sono presi in maniera casuale e, in funzione del numero di camere dell’hotel e della destinazione, potrebbero cambiare drasticamente… Un 1% di fatturato di differenza costituisce, però, una cifra che potrebbe incidere del 5-10% sui tuoi margini. Proprio per questo meriterebbe tutta la tua attenzione, giusto?

Benissimo, ora seguimi nel ragionamento.

Per prima cosa devi imparare a leggere e interpretare i dati.

Questo perché, quando ti inviano i report di riepilogo (se lo fanno), nel caso in cui i referenti della tua agenzia gigioneggiano, sventolando una leva costi ricavi del 5%, sarebbe facile assecondare l’entusiasmo.

Dopotutto stai investendo €5.000 per ottenerne €100.000. Chi si lamenterebbe?
Se ti dicessi invece che di quei €100.000, €60.000 te li sei portati da casa?

Saresti ancora così soddisfatto considerando anche l’investimento fatto per pagare il lavoro dell’agenzia? Probabilmente no. Quindi è il caso che tu prosegua la lettura.

Lasciami fare una precisazione. Quello che ti sto spiegando non serve a metterti in modalità “inquisizione” e contestare a prescindere il lavoro fatto dall’agenzia con cui collabori, specialmente se esiste un rapporto di fiducia… Al contrario, serve per sviluppare un occhio critico che ti permetta di comprendere, valutare ed eventualmente intervenire per migliorare le performance delle tue campagne di marketing.

Perché diciamoci la verità, tolti pochi e rari casi, in Italia le agenzie web sono aziende generaliste che seguono clienti di ogni tipo, dalla ferramenta agli avvocati, dal gommista allo studio dentistico. Capisci bene che in casi simili è praticamente impossibile, per chi deve promuoverti, comprendere i tecnicismi di un business complesso come l’hotel…

D’altra parte, le poche aziende specializzate hanno letteralmente più clienti di quanti riescono a gestirne, finendo per lavorare “un tanto al chilo” e limitandosi a controllare che la leva costi/ricavi sia sostenibile per il cliente.

Quindi “bene” in senso assoluto, ma “non abbastanza” se vuoi coltivare una cultura d’eccellenza e gestire il tuo hotel da vero Pro.

Ora, per scendere dalla teoria alla pratica, ti riporto di seguito 3 casi in cui il rapporto tra agenzia e hotel è sostanzialmente sano.

La cosa interessante è che, in tutti e 3 i casi, dopo un’attenta analisi condivisa con l’agenzia, le performance sono migliorate oppure, quando non era possibile migliorarle, sono migliorate le condizioni contrattuali a vantaggio dell’albergatore.

Caso n.1: Hotel 3 stelle stagionale, mare.

Budget investito €8.150, ricavi diretti ottenuti dalle campagne €79.600.

In questa circostanza, il costo del marketing rappresentava il 10,2% dei ricavi, leggermente al di sopra rispetto alle performance medie di mercato, ma considerato comunque soddisfacente dall’agenzia che lo comparava al 18% di Booking.com…

Dopo una prima analisi, però, sono emerse due considerazioni:

• l’hotel in questione, dato il target e il tipo di soggiorno, non aveva MAI lavorato con Booking; quindi, il riferimento era totalmente fuori contesto;

• degli €80.000 incassati, €31.200 provenivano dalla sola campagna brand, cioè da qualcuno che stava effettivamente già cercando l’hotel in maniera esplicita. Quindi, al netto dei clienti già legati al brand, il costo REALE delle campagne di marketing era pari al 16,7%… Tutta un’altra storia.

In questo caso, dopo aver comunicato le dovute osservazioni all’agenzia, rivedendo insieme la distribuzione del budget sulle varie campagne, le performance sono migliorate in pochi mesi fino a raggiungere un costo complessivo del 7,3% contro il 10% di partenza.

Ora ti chiederai: com’è possibile migliorare le performance di una campagna (a parità di agenzia), addetto che se ne occupa, budget investito e hotel da promuovere?

Semplice, ci hanno messo maggiore attenzione.

In più, in un contesto dove un solo addetto arriva a gestire anche 20-30 strutture diverse, ti assicuro che l’attenzione dedicata al singolo cambia completamente il risultato dell’attività.

Caso n.2: Hotel 4 stelle, apertura 8 mesi, destinazione di lago.

In quest’altro caso, l’hotel ha deciso di avviare campagne per il mercato estero, prevalentemente in Germania, Austria e Francia.

Budget investito €6.840, ricavi diretti ottenuti dalle campagne €26.670. Costo del marketing pari al 25,6%.

Ora, posto che in questa situazione esso è nettamente superiore a quello di Booking, il cliente, prima di consultarci, aveva comunque deciso di proseguire con gli investimenti, “giustificandosi” con l’intenzione di investire direttamente all’estero ad un costo equiparabile a quello che avrebbe dovuto sostenere con tour operator.

Piccolo problema: dopo un’analisi delle campagne, è emerso che il 100% dei clienti arrivava dalle campagne brand.

L’hotel stava pagando €4.000 l’anno l’agenzia (oltre al costo vivo delle campagne) per attrarre clienti che già conoscevano la struttura dopo averla scoperta su Booking (che sarebbe stato comunque meno costoso) poiché abituali o spinti dal passaparola.

Ovviamente la strategia è stata completamente rivista: si è continuato a presidiare il mercato con campagne diverse e il costo agenzia è stato assorbito nel contratto precedentemente firmato.

Caso n.3: Hotel 4 stelle, annuale, Roma.

Qui la situazione è ancora più complessa perché, nel mercato delle città d’arte, le poche agenzie credibili hanno instaurato una consuetudine per la quale vengono pagate in percentuale sul totale delle prenotazioni dirette.

In questo caso il costo era del 3%, quindi apparentemente conveniente.

Altro piccolo problema: l’agenzia aveva impostato una specie di “segreto di Fatima“ sul proprio operato in seguito al quale sono state necessarie infinite insistenze per poter accedere ai dati sulle campagne in essere.

E, indovinate un po’? Addirittura il 90% delle prenotazioni generate dalle campagne era riconducibile alla campagna brand.

Come già successo, i clienti avevano visto l’hotel su Booking. Si trattava ancora una volta di clienti abituali e passaparola.

Ora, essendo estremamente complicato attrarre clienti direttamente in un mercato iper-competitivo come Roma, abbiamo soltanto aggiunto una campagna con keyword “a coda lunga” che incrociava vicinanza al punto d’interesse e caratteristiche dell’hotel “Hotel Vaticano 4 stelle”.

Abbiamo poi rinegoziato totalmente l’accordo, ottenendo così l’1% sulle prenotazioni generate dalle campagne brand e il 3% sul fatturato generato dalle altre campagne.

Questi sono soltanto 3 esempi di casi in cui, con il nostro supporto, l’albergatore ha analizzato consapevolmente il proprio piano di advertising ed è riuscito a correggere il tiro monitorando gli investimenti.

Quindi, a prescindere dal rapporto di fiducia con l’agenzia che ti segue, il mio consiglio è quello di sviluppare le competenze minime necessarie per comprendere il linguaggio del web marketing e dialogare alla pari con i professionisti a cui hai affidato il compito di promuovere il tuo hotel.