Da dove comincia la tua storia di albergatore?

«Sono nato e cresciuto dentro un albergo. Mio padre e mia madre hanno avviato la loro attività nel ’75, ma già sette anni prima avevano avuto altre gestioni. Io sono la seconda generazione», racconta Stefano, albergatore romano. L’hotel di famiglia si trova tra via Nazionale, il Quirinale e il Teatro dell’Opera: una posizione invidiabile. «Era una bella location, diciamo che questa può essere considerata una storia fortunata».

Un percorso che sembra lineare, ma che negli ultimi anni ha avuto un brusco scossone.

Che cosa ha significato il Covid per te?

«È stato un grande terremoto. Ho dovuto chiedermi se avessimo addirittura le chiavi per chiudere la struttura, cosa che non era mai successa in quasi cinquant’anni. Per me era sempre stato un flusso continuo di lavoro, una parte naturale della vita».

Stefano non lo nasconde: «Prima non ero mai stato preoccupato economicamente rispetto al raggiungimento di un risultato. Le difficoltà c’erano state, certo, ma erano legate alla crescita: da 9 a 24 camere non è uno scherzo». Il Covid, però, ha imposto una svolta radicale: rivedere priorità, modelli di gestione, perfino il modo di vivere la professione.

Come sei arrivato a confrontarti con altri albergatori?

La crisi diventa anche occasione di incontro. «In quel momento, disorientato, cercavo qualcosa per avere notizie, per cercare di capire anche come i colleghi in qualche modo stessero reagendo a questa situazione. Daniele in una live verificava la correttezza e la competitività dei siti web, io ero convintissimo che il sito fosse totalmente sballato e lui invece me lo approvò e quindi io rimasi stupito: avevo avevo bisogno probabilmente di quella mano sulla spalla per il cambio generazionale che io non avevo avuto».

Una rivelazione: «Ho capito che non esiste un solo modo per fare questo mestiere, il confronto con l’esterno è stato fondamentale».

Quanto contano oggi marketing e reputazione online?

«Per tanti anni ho vissuto di guide turistiche internazionali, eravamo inseriti su pubblicazioni molto importanti. Quello mi ha permesso di non dipendere dalle OTA. Ma non basta più aprire la porta per riempire le camere», ammette.

Poi arrivano le recensioni online. «All’inizio mi arrabbiavo. Mi dicevo: ho scelto i materassi migliori, ho fatto investimenti, e tu mi scrivi che il letto è scomodo? Poi ho capito che le recensioni vanno lette diversamente: sono spunti di riflessione, un’occasione per rimettersi in gioco».

Se dovessi ricominciare, lo rifaresti?

Stefano non ha dubbi. «Lo rifarei con più entusiasmo e con un focus diverso. Oggi ho consapevolezze che prima non avevo. È un mestiere duro, ma è bellissimo. Ogni cliente lascia qualcosa dentro di te: musicisti, pittori, viaggiatori… è una banca di esperienze che ti porti dietro per la vita».

Il senso finale è chiaro: se alla fine di tutto lo rifaresti, significa che ne è valsa la pena.

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«Olgiate Olona, in provincia di Varese, zona industriale ovviamente, quindi ancora più bella», racconta con ironia Sergio Castella. Settantatré camere, in parte hotel e in parte motel, non esattamente il contesto glamour che molti immaginano quando pensano all’hôtellerie. Eppure, proprio in luoghi così la competenza fa la differenza: «Lì devi essere sempre sul pezzo».

Come si passa dalla Milano turistica alla provincia?

Milanese doc, Sergio ha iniziato giovanissimo negli alberghi di città. Poi la scelta di cambiare: «Pensavo che nel futuro la cosa migliore fosse cambiare tipologia di albergo, non avere più la bellezza di 15 camere, ma numeri che ti potessero dare una marginalità per poter fare una vita normale». Il passaggio non è stato semplice: «Fuori Milano il 90% delle prenotazioni sono programmate. Io ero abituato alla working zone centrale dove ogni giorno si trovavano 50 persone e vendevi le camere così».

E il marketing?

Prima dell’incontro con Albergatore Pro, il marketing “non esisteva”: «Il nostro era lavorare bene, cercare di essere bravi coi clienti. Programmazione sì, ma non marketing». Il cambiamento è arrivato con strategie proattive e budget dedicati, anche in un contesto poco turistico.

Come si trasforma una crisi in opportunità?

La pandemia, per Sergio, è stata un banco di prova: «All’inizio vissuta come un dramma, poi come un’opportunità». In 33 giorni di chiusura obbligata, ha digitalizzato l’hotel e si è inventato soluzioni “analogiche” vecchio stile. Una delle più efficaci? «Ho tirato come con il compasso un cerchio attorno all’albergo, ho visto i cantieri aperti e ho chiamato i responsabili. Alcuni avrebbero perso il lavoro se non li avessimo ospitati».

Si può gestire la ristorazione senza ristorante?

Il suo ristorante era chiuso, ma non i pasti per i clienti: «Ho trovato un ristorante a gestione familiare e, con WhatsApp Business, abbiamo programmato consegne in camera senza contatto». Una scelta che ha salvato cene e rapporti con gli ospiti.

Rompere gli schemi può essere redditizio?

«Perché ho sempre fatto colazione fino alle dieci?», si è chiesto durante il Covid. La risposta è stata un’ora in più di servizio, oggi apprezzata dai clienti. Stesso approccio per le innovazioni: camera con sauna privata, colonnine elettriche, addio alla moquette: nei tre anni post-Covid ha fatto più investimenti che nei tre precedenti.

Il controllo di gestione cambia davvero le scelte?

Con Usali ha introdotto un bilancino mensile: «Quando vedi nero su bianco che un mese ti costa 50.000 euro di perdita, capisci che forse aprire meno è più profittevole». Un approccio che ha portato più consapevolezza e marginalità.

Quanto conta il personale?

«Bisogna avere persone migliori del mondo, perché se poi ti ritrovi qualcuno non qualificato, butta giù tutto». Per migliorare il benessere dello staff, ha cambiato i turni: ha proposto 30 ore su cinque giorni anziché sei, a parità di contratto, e ne sono rimasti felicissimi.

La lezione più grande?

Per Sergio, la pandemia ha insegnato due cose: il coraggio paga e l’attenzione al dettaglio è decisiva. «Se non sei innamorato di questo lavoro non ti viene in mente neanche una ricerca dell’eccellenza». E non si tratta solo di fatturato, ma anche di mantenere tutte le promesse fatte agli ospiti.

Simone Giorgi, il Direttore dell’anno che ha cambiato le regole del lusso a Milano

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Certe carriere non nascono per caso. A volte cominciano con una passione innocente, una scintilla che, guardandola a distanza, sembra quasi inevitabile. Nel caso di Simone Giorgi, Direttore del Park Hyatt Milano e fresco vincitore del prestigioso premio internazionale Hotelier of the Year assegnato dal network Virtuoso, tutto è partito dal bar.

Già da ragazzo, infatti, Simone era affascinato dal mondo degli alcolici e dalla ristorazione, tanto da iscriversi all’alberghiero e ritrovarsi, giovanissimo, a lavorare all’Enoteca Pinchiorri di Firenze, allora due stelle Michelin (oggi tre). Ma il vero colpo di fulmine arrivò davanti alla TV, guardando Love Boat: eleganza, ambienti raffinati, ospiti impeccabili. Da quel momento, il mondo dell’hôtellerie di lusso divenne la sua missione.

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Dall’etichetta rigida al lusso accessibile

Con oltre 40 anni di carriera, Simone Giorgi è testimone diretto dell’evoluzione del settore. «Una volta il lusso era riservato a poche famiglie facoltose, con comportamenti ben codificati. Chi non apparteneva a quell’élite si sentiva fuori luogo», racconta. Oggi, invece, il lusso è più accessibile, non tanto dal punto di vista economico, quanto culturale. Social media, viaggi e maggiore apertura mentale hanno reso certi ambienti più inclusivi.

Questo cambiamento si riflette anche nell’abbigliamento: se un tempo la giacca e la cravatta erano obbligatorie per accedere ai ristoranti di alto livello, oggi si punta più sull’atteggiamento che sull'outfit. «L’abito non fa più il monaco, e chi lavora in hotel deve saper riconoscere il vero valore di chi ha di fronte, senza lasciarsi ingannare dalle apparenze», sottolinea Giorgi.

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Un hotel da record a Milano

I numeri del Park Hyatt Milano parlano chiaro: occupazione media oltre il 90% e tariffe che superano i 1.200 euro a notte, con un RevPAR che lo posiziona al primo posto in città. Il segreto? Un mix di ristrutturazione profonda (oltre 30 milioni di euro di investimento) e una strategia mirata sul posizionamento di prodotto, più che sul semplice incremento dei volumi.

Milano, con la sua trasformazione post-Expo, è diventata una delle capitali europee del lusso e il Park Hyatt si distingue puntando su un elemento spesso sottovalutato: il team. «La nostra forza è la personalizzazione del servizio e la stabilità dello staff. Il turnover è basso, e questo garantisce continuità e qualità», spiega Giorgi.

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Il valore del capitale umano

Oggi il Park Hyatt Milano vanta un rapporto di oltre 2,2 dipendenti per camera, ben sopra la media, segno di un’attenzione maniacale al servizio. «Investire sulle persone è la chiave. Nelle selezioni, il valore umano conta più del curriculum. Cerchiamo persone gentili, collaborative, con voglia di crescere. Le competenze tecniche si imparano, ma l’attitudine no», afferma.

Il risultato è un clima di lavoro sano, dove ogni traguardo viene vissuto come un successo collettivo. Lo dimostra il riconoscimento di Virtuoso, vissuto non come un premio individuale ma come il risultato di un impegno corale.

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Guardare avanti: giovani e futuro dell’hôtellerie

Nonostante i traguardi raggiunti, Simone Giorgi guarda al futuro con lucidità. «Siamo tutti responsabili nel trasmettere ai giovani ciò che abbiamo imparato. È il momento di restituire. I ragazzi di oggi sono brillanti e veloci, ma hanno bisogno di fiducia e di essere guidati. Un vero leader crea altri leader», conclude.

Ed è questo il messaggio più potente per chi lavora nell’ospitalità oggi: il vero lusso, forse, è proprio investire sulle persone.

Dato che ultimamente mi capita almeno una volta a settimana di affrontare i problemi derivanti dalla questione “eredità”, ho deciso di condividere la mia esperienza nella speranza possa essere utile a qualcuno.

Nella fattispecie, la situazione in assoluto più complessa si verifica quando diversi eredi, che hanno fatto scelte di vita diverse, risultano essere ugualmente soci di una società a cui fanno capo sia la proprietà dell’immobile, sia la gestione alberghiera.

Per prima cosa fughiamo ogni dubbio: tolte le questioni emotive, questa soluzione a lungo termine è assolutamente insostenibile, sia per questioni di responsabilità, che di merito.

Infatti, se da una parte l’albergo può essere considerato alla stregua di una qualunque proprietà immobiliare da dividere equamente, dall’altra è a tutti gli effetti un’AZIENDA da gestire secondo determinati criteri di merito.

La faccio più semplice.

Se ci sono tre fratelli (o due fratelli e un coniuge), ma SOLO UNO gestisce di fatto l’azienda, la cosa giusta da fare è SEPARARE la proprietà dell’immobile dalla gestione alberghiera.

In pratica, l’unico erede che gestisce crea una società di gestione (preferibilmente una S.r.l.) capace di prendere in affitto l’azienda alberghiera, riconoscendo poi alla società proprietaria dell’immobile un canone di mercato (eventualmente al netto di quanto gli spetta per le sue quote dell’immobile).

Esempio: se sul mercato un hotel vale €200.000 di canone, chi lo gestisce crea una società di gestione con la quale paga il canone alla società che detiene l’immobile.

Nel caso in cui, ipoteticamente, fosse proprietario di 1/3 dell’immobile, potrebbe riconoscere un canone pari a €133.000 (200/3*2).

In questo modo il gestore sarebbe totalmente autonomo nelle scelte operative: cambiare o non cambiare le tv, assumere o non assumere il cugino, investire o dividere gli utili.

Allo stesso tempo, gli altri soci percepirebbero una rendita nella forma di canone sufficiente per far fronte al pagamento di IMU e manutenzioni straordinarie.

Se, invece, il canone fosse pagato per intero a causa di rate pregresse particolarmente impegnative, sarebbe doveroso inserire all’interno dello stesso una quota % da destinare al mantenimento dello standard.

A tal proposito, nei contratti di management internazionali, esiste un’apposita clausola definita FF&E (Furniture, Fixture & Equipment) che regola gli standard in termini di impianti, mobili, arredi e attrezzature.

In questo modo una quota del canone viene accantonata ogni anno con lo scopo di creare una riserva finalizzata al mantenimento della competitività della struttura. Il tutto senza creare una ogni volta dispute sulle singole scelte.

In assenza di questo tipo di accordi, la “coabitazione” forzata crea una trafila infinita di fastidi da entrambe le parti che finiscono con il logorare i rapporti fino a trasformarsi in vere e proprie guerre di successione.

Chi non gestisce, infatti, non vorrà mai cambiare il forno “perché quello che abbiamo funziona benissimo”, mentre chi gestisce finirà per accumulare un fastidio inguaribile nei confronti dei fratelli che “in estate vanno al mare mentre io sto qui a spaccarmi la schiena”.

Ovviamente la questione è delicata e va affrontata con il massimo della sensibilità facendosi supportare da professionisti super-partes ma, nel grosso… la soluzione è tutta in questo post.

Ogni tentativo di gestirla in modalità “fatebenefratelli”, per quanto animato da buona fede iniziale, si tramuterà in una faida che finirà per rovinare affari e famiglia.

Poi non dite che non vi avevo avvisato.