«Creare la cultura è qualcosa che richiede tempo. È qualcosa che richiede anche degli esempi», dice Babila Bruni, Cluster Director People & Culture di Mandarin Oriental, Milano e Como. Una frase semplice, ma potente, che riassume il cuore di un lavoro invisibile: quello che rende un hotel non solo efficiente, ma “vivo”.

Quando parliamo di cultura aziendale, spesso ci immaginiamo manuali, slogan, lavagne piene di post-it. Ma per chi guida un team ogni giorno, come Babila, «tutto il management deve essere allineato rispetto ai valori e alla visione dell’azienda… dando l’esempio».

Il turnover è inevitabile?

Lo chiediamo a chi da anni seleziona e accompagna nella crescita decine di professionisti: «Il turnover è un problema generalizzato. Dopo la pandemia sono mutati molto i parametri con cui si interpreta la propria vita, sia professionale che privata».
Non è un problema solo italiano. È un’onda lunga che riguarda le nuove generazioni, i loro desideri e il modo in cui valutano le opportunità.

«Molti giovani oggi, anche dopo una crescita professionale, decidono di cambiare completamente strada e lasciare l’hospitality». Ecco perché retention e recruiting diventano due lati della stessa, difficile medaglia.

Come si trattiene il talento?

«Più che il fattore economico, che certamente incide, c’è anche un discorso di progetto lavorativo. Di crescita. Di clima».
Il Mandarin, per esempio, offre benefit mirati: «diamo l’abbonamento annuale per tutti i mezzi pubblici ai nostri colleghi. Un gesto concreto, che unisce sostenibilità e benessere personale».

Ma non basta pagare bene o offrire vantaggi. Bisogna condividere dei valori. «La Bocconi ha dimostrato che le nuove generazioni scelgono aziende che credono veramente nella diversity, nella sostenibilità, nella formazione».

Come si seleziona il candidato giusto?

La risposta, sorprendentemente, non è tecnica. «Sempre più, gli aspetti tecnici sono quelli che contano meno. Al netto della lingua inglese, ovviamente. Quello che cerchiamo è la passione. L’empatia. La disponibilità al sacrificio».
E poi c’è l’atteggiamento. «Durante l’intervista chiediamo se il candidato conosce la storia del nostro gruppo, i suoi valori. È una misura concreta di quanto quel candidato sia allineato alla nostra visione».

E se una volta era il candidato a fare il primo passo, oggi... «molti non fanno nemmeno application. Si aspettano che sia tu a cercarli, a contattarli su LinkedIn. È cambiato tutto».

Meglio cercare fuori o coltivare dentro?

«Abbiamo una percentuale di ricerca esterna per figure apicali che è praticamente bassissima», dice con orgoglio.
La politica è chiara: prima si cerca in casa. «Anche se manca ancora uno step, se vediamo il potenziale in un collaboratore interno, si investe su di lui. E questo rafforza anche la retention».

E il clima? Fa davvero la differenza?

Quando qualcuno entra al Mandarin dice: “Ma qui si respira un’atmosfera diversa”. Non è solo questione di formazione, di leadership gentile, o di protocolli ben scritti. È l’insieme. È il modo in cui ci si sente guardati, ascoltati, rispettati.

Anche l’intelligenza emotiva oggi è misurata. Negli ultimi audit, uno dei criteri è proprio questo: quanto sei stato empatico con l’ospite, quanto sei riuscito a farlo sentire a casa.

Che ruolo avranno le persone, nel futuro degli hotel?

L’intelligenza artificiale, la domotica, i robot: non sono più futuro, sono già qui. Ma per Babila Bruni, non c’è confronto. «Il contributo delle persone, la loro capacità di creare esperienza e relazione, è insostituibile. La tecnologia ci aiuterà, ma l’anima la danno le persone».

Cosa resta, alla fine?

«La più grande soddisfazione? Quando un collega, anni dopo, ti scrive e ti chiede consiglio prima di prendere una decisione. Perché si fida. Perché sa che tu ci sei».
È questo il valore umano che resta, anche dopo una carriera spesa tra report, turni, budget e aperture. È questa la vera eredità di chi lavora con passione.

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«Il mio segreto? Decidere in quattro secondi cosa fare, come Mister Wolf in Pulp Fiction».
Alessandro Bascucci, 44 anni, riminese, consulente del lavoro diventato punto di riferimento per oltre trecento hotel in tutta Italia, sorride mentre ricorda le volte in cui è stato convocato d’urgenza in cucina: «Mi chiamano e mi dicono: “Corri, si stanno tirando le padelle!”».

Come passare dalle paghe al pronto intervento?

Vent’anni fa faceva marketing in azienda, poi un amico commercialista gli propose di aprire “l’ufficio paghe”. «Non sapevo neppure cos’era un cedolino», racconta; oggi, invece, elabora 3000 buste paga al mese con una squadra di 18 persone. «Ormai siamo dei dottori che devono intervenire per salvare il paziente: in quattro secondi dobbiamo capire cosa dire, come dirlo e quello che succederà da lì a sei mesi».

Quando va curato il problema?

Bascucci lo ripete come un mantra: «Il primo comandamento è lavorare bene finché ancora il problema non c’è». Significa due cose:

1. Organigramma scritto – nero su bianco, ruoli e funzioni di ogni reparto. Senza, in piena stagione, non sai nemmeno quanti addetti hai in sala.
2. Budget del personale – lordo azienda, ferie, tredicesima, Tfr. Se calcoli solo il netto, vivi di flussi di cassa falsamente positivi e a novembre scopri di aver speso 10 000 € in più.

Cosa fare quando il Ferragosto trema?

Il caso-limite? Un ammutinamento di camerieri il 13 agosto. Tre ragazzi hanno minacciato di andarsene. Bastava una risposta emotiva sbagliata via WhatsApp per scatenare una vertenza. «Il lavoro del consulente è quello di toglierti il peso: se ne fa carico lui, così tu dormi sereno e lavori - almeno con un occhio chiuso».

Il rapporto con il cliente è importante per capire come gestire al meglio dinamiche complesse: «Ci dobbiamo continuamente immedesimare su chi c'è dall'altra parte, al telefono, per capire veramente le esigenze, quello che sta vivendo. Non facciamo delle buste paghe, noi siamo ormai dei confidenti e quindi dobbiamo essere sempre pronti a intervenire».

Come attivare una “retribuzione intelligente”?

Il capitolo più incompreso è la “retribuzione intelligente”. Molti albergatori ignorano strumenti che riducono il cuneo senza toccare il portafoglio del dipendente:

• Fringe benefit: fino a 1 000 € l’anno (2 000 con figli) in benzina, bollette o affitto, costo 1:1.
• Welfare aziendale: nessun tetto, basta un regolamento interno e va erogato per categorie omologhe – perfetto per premiare i capi partita o il front-office.
• Mance in busta: può essere inserita come voce all’interno del cedolino, sia in formato elettronico che in contanti; l’hotel incassa e gira al collaboratore.

Ma serve organizzazione: «I benefit possono valere 15 000 € di risparmio, ma c’è da fare un lavoro a monte»: occorre raccogliere le ricevute e la tecnologia ci aiuta in questo, ma manca proprio la cultura.

Si può pagare la formazione dello staff?

Altro cassetto dimenticato: i fondi interprofessionali, che si accumulano con i contributi versati ogni mese. Con Forte o Fondimpresa puoi finanziare corsi di formazione al tuo staff, da corsi di upselling al ricevimento a nuove tecniche di pasticceria: dai 5 ai 15 000 € l’anno, azzerando il costo vivo.

Come fanno i consulenti a rimanere a contatto con i clienti?

Per colmare il gap di conoscenza, Bascucci ha aperto un canale broadcast per i suoi clienti: «Non ti dico che è aumentata l’IVA, ti dico cosa può essere utile per la tua azienda». Poi va in hotel: «Starò due ore in ufficio, il resto sono tutte visite»: uscire dall’ufficio e andare dentro l’azienda permette di respirare l’aria dei problemi e di capire come risolverli. Inoltre, è importante anche parlare con lo staff, per cui periodicamente è prevista una visita Q&A con i collaboratori.

La morale per l’albergatore?

Non aspettare la padella che vola. 

Abbiamo chiesto ad Alessandro qual è secondo lui il motivo principale per cui un hotel paga più di quello che potrebbe pagare, a parità di numero di dipendenti e di importo netto che eroga. 

«Sicuramente la mancanza di conoscenza degli strumenti che un imprenditore può utilizzare, però da ogni problema deve nascere un’opportunità e anche questo può essere in qualche maniera superato». E magari la sera di Ferragosto, invece di spegnere incendi, puoi brindare con gli ospiti.

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C’è chi eredita un mestiere e lo porta avanti. E c’è chi, partendo da un percorso completamente diverso, riesce a trasformare un settore. È il caso di Andrea Falzaresi, fondatore del gruppo Club Family Hotel, oggi la catena di hotel per famiglie più grande in Italia. Una realtà che conta quindici strutture tra Cesenatico, Milano Marittima e Riccione, e che è diventata un modello per tanti albergatori.

Come sei passato da gioielliere ad albergatore?

Falzaresi racconta i suoi esordi senza enfasi, come se fosse la cosa più naturale del mondo. In realtà, quel passaggio quasi forzato all’hotel di proprietà dei suoceri, lo Smeraldo di Cesenatico, ha innescato una scintilla. Un cambio di vita che si è rivelato la base per una crescita imprenditoriale rapida e continua.

Chi lo osserva da fuori potrebbe pensare che per guidare una catena serva una formazione alberghiera classica. Ma spesso, lo dimostra la sua storia, proprio l’esperienza “esterna” diventa un vantaggio.

Da dove nasce l’idea di creare una catena?

All’inizio, non c’era nessun piano industriale. Solo la voglia di sperimentare. «Prima prendo un albergo, poi il secondo. Differenziazione del prodotto, specializzazione del prodotto… e un giorno un amico mi chiede: “Ma quanti ne vuoi fare?” Ho risposto tre, ma siamo arrivati a quindici».

Un percorso fatto di tentativi, intuizioni, errori e nuove idee. È così che prende forma quello che oggi è il gruppo di riferimento del turismo family in Italia.

Qual è stato il segreto del brand Club Family Hotel?

La vera svolta arriva con una decisione semplice, ma visionaria. «Ho preso tutti i domini con la parola family e la località: family hotel Cesenatico, family hotel Milano Marittima…». Una scelta che quindici anni fa non era affatto comune, ma che ha garantito al brand un vantaggio competitivo enorme: «Essendo la keyword di ricerca uguale al dominio, siamo subito primi su Google».

Dietro il successo, quindi, non c’è solo la gestione operativa. C’è una strategia di marketing chiara e lungimirante, che ancora oggi fa scuola.

Proprietà o gestione: cosa funziona di più?

Falzaresi non ha dubbi: «Gli alberghi in gestione producono reddito senza impegno finanziario. Poi sono subentrati gli acquisti, e avere due flussi ci ha dato credibilità sul mercato bancario».

Un modello ibrido, che unisce solidità e flessibilità. E che dimostra come la crescita non sia necessariamente legata a grandi investimenti iniziali, ma a scelte finanziarie ponderate e progressive.

Quanto conta specializzarsi?

«Se siamo generalisti, troveremo sempre un competitor che fa il prezzo più basso del nostro». Per questo la catena ha puntato con decisione su un target preciso: le famiglie. L’80% del mercato della riviera è fatto da famiglie con bambini.

Una lezione che va oltre il segmento family: senza specializzazione si subisce il mercato, con la specializzazione lo si cavalca.

Che impatto ha avuto il brand sulle vendite?

I numeri raccontano meglio delle parole. «Tra richieste e prenotazioni siamo all’8-12%. Noi siamo al 20-25%. Mille visite ci portano 250 richieste».

Il brand non è un concetto astratto: è conversione, velocità di vendita, prezzi più alti e fidelizzazione. In un settore in cui molti albergatori temono di non riuscire a distinguersi, il caso Club Family Hotel mostra l’impatto concreto di un posizionamento forte.

Quali servizi fanno davvero la differenza?

Il pediatra gratuito, per esempio. «Ho pensato: perché non offrirlo gratis ai nostri clienti?». Un servizio unico, diventato simbolo del brand.

Ma non è l’unico. Dalle piste di autoscontri ai parchi giochi interni, ogni anno viene introdotta una novità. «Il principio è differenziare il prodotto, sempre». Un approccio che ha trasformato il family hotel da semplice “hotel per famiglie” a format esperienziale completo.

Quali dimensioni servono per fare un vero family hotel?

«Sotto le 80-90 camere è difficile, servono spazi ampi: se ti dichiari family ma non lo sei davvero, vieni massacrato nelle recensioni».

Il messaggio agli albergatori è chiaro: il posizionamento non si improvvisa, ma servono investimenti, coerenza e soprattutto strutture adeguate.

Family hotel e lusso: due mondi separati?

«Noi cerchiamo sempre di alzare l’asticella della qualità dei nostri servizi, anno dopo anno». Un’evoluzione che apre scenari interessanti: il segmento family non è destinato a restare “popolare”, ma può conquistare un pubblico più esigente e disposto a spendere.

Che consiglio dai ai giovani albergatori?

Falzaresi conclude con un avvertimento netto: «Prima il progetto, poi la struttura. Non prendere un albergo piccolo solo per iniziare: rischi di rovinarti dopo un’estate».

Un messaggio che racchiude tutta la sua filosofia: il successo non nasce dal caso, ma dalla capacità di immaginare un format, renderlo unico e replicarlo con coerenza.

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Marco Lutzu è uno dei punti di riferimento in Italia in generale per il marketing, ma specificamente per il copywriting. Da subito l’atmosfera diventa quella di una conversazione tra amici, con ricordi condivisi e percorsi paralleli: «Abbiamo fatto strade parallele però siccome la conoscenza che hai di questo argomento è particolarmente utile, molto spesso ci troviamo ad affrontare conversazioni sul tema». Un professionista che ha saputo vivere sulla propria pelle le trasformazioni del mercato.

L’intelligenza artificiale distruggerà il lavoro dei copywriter?

La domanda aleggia da tempo e Marco la affronta senza mezzi termini: «Da un giorno all’altro è uscito ChatGPT, cosa che stravolgerà sempre più il lavoro. Cerchiamo di prendere la via di mezzo: è una rivoluzione, che ti piaccia o no ci devi fare i conti».

Cosa cambia davvero per chi fa impresa?

Non si tratta di estinzione, ma di evoluzione: «Non credo che sia un asteroide che estingue persone: semplicemente fa evolvere il lavoro». La strategia di Marco è stata chiara: «La mia decisione è stata impossessarsi della divulgazione, cercando di testare e divulgare allo stesso tempo».

La domanda arriva spontanea: cosa c’entra tutto questo con il mondo dell’hôtellerie? Marco non ha dubbi. «Le applicazioni più diffuse sono tre: la creazione di annunci di lavoro, che come tu sai è diventato un punto assolutamente critico; la risposta alle recensioni, perché ti toglie l’emotività; e la newsletter di contenuto».

Tre esempi semplici, che molti albergatori possono mettere in pratica già oggi.

Dove resta il valore umano?

Se la tecnologia cresce, cresce anche la domanda di autenticità. «Quando c’è una persona che parla, dall’altra parte ti chiedi: ma questa cosa è vera o non è vera? E prima ancora ti chiedi se lui è vero o non è vero».

E qui sta il nodo per l’ospitalità: «In albergo quello che tu vendi è un’esperienza human to human… il grande valore è dato dal servizio che ti dà la persona».

Quale futuro per gli hotel italiani?

Il punto è culturale: «Sai cosa manca? L’ambizione. Perché la tua famiglia ha sempre avuto un tre stelle, ma perché non alzare le stelle?».

L’Italia è il Paese con la maggiore incidenza di tre stelle in Europa. Piccolo problema: ormai la persona media a casa ha un livello di comfort maggiore di quello che offre un tre stelle. La ricetta? Pensare in grande. «Nel turismo non esistono i prodotti, esistono i sogni. Devi vendere un sogno chiaro, e per vendere un sogno devi avere il coraggio di alzare l’asticella».

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