«Creare la cultura è qualcosa che richiede tempo. È qualcosa che richiede anche degli esempi», dice Babila Bruni, Cluster Director People & Culture di Mandarin Oriental, Milano e Como. Una frase semplice, ma potente, che riassume il cuore di un lavoro invisibile: quello che rende un hotel non solo efficiente, ma “vivo”.

Quando parliamo di cultura aziendale, spesso ci immaginiamo manuali, slogan, lavagne piene di post-it. Ma per chi guida un team ogni giorno, come Babila, «tutto il management deve essere allineato rispetto ai valori e alla visione dell’azienda… dando l’esempio».

Il turnover è inevitabile?

Lo chiediamo a chi da anni seleziona e accompagna nella crescita decine di professionisti: «Il turnover è un problema generalizzato. Dopo la pandemia sono mutati molto i parametri con cui si interpreta la propria vita, sia professionale che privata».
Non è un problema solo italiano. È un’onda lunga che riguarda le nuove generazioni, i loro desideri e il modo in cui valutano le opportunità.

«Molti giovani oggi, anche dopo una crescita professionale, decidono di cambiare completamente strada e lasciare l’hospitality». Ecco perché retention e recruiting diventano due lati della stessa, difficile medaglia.

Come si trattiene il talento?

«Più che il fattore economico, che certamente incide, c’è anche un discorso di progetto lavorativo. Di crescita. Di clima».
Il Mandarin, per esempio, offre benefit mirati: «diamo l’abbonamento annuale per tutti i mezzi pubblici ai nostri colleghi. Un gesto concreto, che unisce sostenibilità e benessere personale».

Ma non basta pagare bene o offrire vantaggi. Bisogna condividere dei valori. «La Bocconi ha dimostrato che le nuove generazioni scelgono aziende che credono veramente nella diversity, nella sostenibilità, nella formazione».

Come si seleziona il candidato giusto?

La risposta, sorprendentemente, non è tecnica. «Sempre più, gli aspetti tecnici sono quelli che contano meno. Al netto della lingua inglese, ovviamente. Quello che cerchiamo è la passione. L’empatia. La disponibilità al sacrificio».
E poi c’è l’atteggiamento. «Durante l’intervista chiediamo se il candidato conosce la storia del nostro gruppo, i suoi valori. È una misura concreta di quanto quel candidato sia allineato alla nostra visione».

E se una volta era il candidato a fare il primo passo, oggi... «molti non fanno nemmeno application. Si aspettano che sia tu a cercarli, a contattarli su LinkedIn. È cambiato tutto».

Meglio cercare fuori o coltivare dentro?

«Abbiamo una percentuale di ricerca esterna per figure apicali che è praticamente bassissima», dice con orgoglio.
La politica è chiara: prima si cerca in casa. «Anche se manca ancora uno step, se vediamo il potenziale in un collaboratore interno, si investe su di lui. E questo rafforza anche la retention».

E il clima? Fa davvero la differenza?

Quando qualcuno entra al Mandarin dice: “Ma qui si respira un’atmosfera diversa”. Non è solo questione di formazione, di leadership gentile, o di protocolli ben scritti. È l’insieme. È il modo in cui ci si sente guardati, ascoltati, rispettati.

Anche l’intelligenza emotiva oggi è misurata. Negli ultimi audit, uno dei criteri è proprio questo: quanto sei stato empatico con l’ospite, quanto sei riuscito a farlo sentire a casa.

Che ruolo avranno le persone, nel futuro degli hotel?

L’intelligenza artificiale, la domotica, i robot: non sono più futuro, sono già qui. Ma per Babila Bruni, non c’è confronto. «Il contributo delle persone, la loro capacità di creare esperienza e relazione, è insostituibile. La tecnologia ci aiuterà, ma l’anima la danno le persone».

Cosa resta, alla fine?

«La più grande soddisfazione? Quando un collega, anni dopo, ti scrive e ti chiede consiglio prima di prendere una decisione. Perché si fida. Perché sa che tu ci sei».
È questo il valore umano che resta, anche dopo una carriera spesa tra report, turni, budget e aperture. È questa la vera eredità di chi lavora con passione.

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C’è chi eredita un mestiere e lo porta avanti. E c’è chi, partendo da un percorso completamente diverso, riesce a trasformare un settore. È il caso di Andrea Falzaresi, fondatore del gruppo Club Family Hotel, oggi la catena di hotel per famiglie più grande in Italia. Una realtà che conta quindici strutture tra Cesenatico, Milano Marittima e Riccione, e che è diventata un modello per tanti albergatori.

Come sei passato da gioielliere ad albergatore?

Falzaresi racconta i suoi esordi senza enfasi, come se fosse la cosa più naturale del mondo. In realtà, quel passaggio quasi forzato all’hotel di proprietà dei suoceri, lo Smeraldo di Cesenatico, ha innescato una scintilla. Un cambio di vita che si è rivelato la base per una crescita imprenditoriale rapida e continua.

Chi lo osserva da fuori potrebbe pensare che per guidare una catena serva una formazione alberghiera classica. Ma spesso, lo dimostra la sua storia, proprio l’esperienza “esterna” diventa un vantaggio.

Da dove nasce l’idea di creare una catena?

All’inizio, non c’era nessun piano industriale. Solo la voglia di sperimentare. «Prima prendo un albergo, poi il secondo. Differenziazione del prodotto, specializzazione del prodotto… e un giorno un amico mi chiede: “Ma quanti ne vuoi fare?” Ho risposto tre, ma siamo arrivati a quindici».

Un percorso fatto di tentativi, intuizioni, errori e nuove idee. È così che prende forma quello che oggi è il gruppo di riferimento del turismo family in Italia.

Qual è stato il segreto del brand Club Family Hotel?

La vera svolta arriva con una decisione semplice, ma visionaria. «Ho preso tutti i domini con la parola family e la località: family hotel Cesenatico, family hotel Milano Marittima…». Una scelta che quindici anni fa non era affatto comune, ma che ha garantito al brand un vantaggio competitivo enorme: «Essendo la keyword di ricerca uguale al dominio, siamo subito primi su Google».

Dietro il successo, quindi, non c’è solo la gestione operativa. C’è una strategia di marketing chiara e lungimirante, che ancora oggi fa scuola.

Proprietà o gestione: cosa funziona di più?

Falzaresi non ha dubbi: «Gli alberghi in gestione producono reddito senza impegno finanziario. Poi sono subentrati gli acquisti, e avere due flussi ci ha dato credibilità sul mercato bancario».

Un modello ibrido, che unisce solidità e flessibilità. E che dimostra come la crescita non sia necessariamente legata a grandi investimenti iniziali, ma a scelte finanziarie ponderate e progressive.

Quanto conta specializzarsi?

«Se siamo generalisti, troveremo sempre un competitor che fa il prezzo più basso del nostro». Per questo la catena ha puntato con decisione su un target preciso: le famiglie. L’80% del mercato della riviera è fatto da famiglie con bambini.

Una lezione che va oltre il segmento family: senza specializzazione si subisce il mercato, con la specializzazione lo si cavalca.

Che impatto ha avuto il brand sulle vendite?

I numeri raccontano meglio delle parole. «Tra richieste e prenotazioni siamo all’8-12%. Noi siamo al 20-25%. Mille visite ci portano 250 richieste».

Il brand non è un concetto astratto: è conversione, velocità di vendita, prezzi più alti e fidelizzazione. In un settore in cui molti albergatori temono di non riuscire a distinguersi, il caso Club Family Hotel mostra l’impatto concreto di un posizionamento forte.

Quali servizi fanno davvero la differenza?

Il pediatra gratuito, per esempio. «Ho pensato: perché non offrirlo gratis ai nostri clienti?». Un servizio unico, diventato simbolo del brand.

Ma non è l’unico. Dalle piste di autoscontri ai parchi giochi interni, ogni anno viene introdotta una novità. «Il principio è differenziare il prodotto, sempre». Un approccio che ha trasformato il family hotel da semplice “hotel per famiglie” a format esperienziale completo.

Quali dimensioni servono per fare un vero family hotel?

«Sotto le 80-90 camere è difficile, servono spazi ampi: se ti dichiari family ma non lo sei davvero, vieni massacrato nelle recensioni».

Il messaggio agli albergatori è chiaro: il posizionamento non si improvvisa, ma servono investimenti, coerenza e soprattutto strutture adeguate.

Family hotel e lusso: due mondi separati?

«Noi cerchiamo sempre di alzare l’asticella della qualità dei nostri servizi, anno dopo anno». Un’evoluzione che apre scenari interessanti: il segmento family non è destinato a restare “popolare”, ma può conquistare un pubblico più esigente e disposto a spendere.

Che consiglio dai ai giovani albergatori?

Falzaresi conclude con un avvertimento netto: «Prima il progetto, poi la struttura. Non prendere un albergo piccolo solo per iniziare: rischi di rovinarti dopo un’estate».

Un messaggio che racchiude tutta la sua filosofia: il successo non nasce dal caso, ma dalla capacità di immaginare un format, renderlo unico e replicarlo con coerenza.

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Com’è iniziato tutto? Dalla cucina a Managing Director per Rocco Forte Hotels

A 18 anni sognava di diventare uno chef. Oggi Francesco Roccato guida cinque delle strutture più iconiche del gruppo Rocco Forte tra Roma, Firenze e Milano. Il salto? Una crisi economica e una proposta inaspettata.

«Nel 2008 ero in Arizona, in apertura di un resort con Intercontinental. Il GM mi disse: “Qui dobbiamo tagliare delle posizioni, quindi devi fare lo chef e il food and beverage”... Alla fine mi disse: “Perché non fai lo switch?”. E così lasciai la cucina e passai al front of the house».

Essere partiti dalla cucina aiuta davvero nella leadership alberghiera?

‍Roccato ne è certo: «Chi diventa executive chef in hotel importanti ha una visione di squadra e di dettaglio che non è scontata. È un percorso che mi ha dato tantissimo per diventare anche direttore».

Non è solo questione di competenze. È una questione di rispetto per il lavoro. Di sapere cosa vuol dire iniziare alle cinque del mattino per scremare i più motivati, come accadeva nei college in Canada: «Ci facevano iniziare alle 5 per capire la tua forma mentis. Chi mollava, mollava».

Cosa serve oggi per essere un vero leader in hotel di lusso?

‍L’esperienza conta, ma non basta. «Ai ragazzi oggi bisogna dare una visione. Se non c’è la visione, si perdono». E se non motivi le persone, non ti seguono.

Leadership per lui significa tempo e presenza. «Mi piace intervistare tutte le persone che entrano nei nostri alberghi, prima della selezione finale li voglio vedere tutti. Non per dare il mio parere, ma per capire la personalità».«L’attitude non si può insegnare. Gli skill si imparano, ma l’attitudine no». Roccato cerca gente determinata, ambiziosa, ma anche umile e positiva. L’umiltà è fondamentale per mettersi al servizio dell’ospite.

E i test attitudinali? «Non ci credo molto. Alla fine è un questionario di bullet points».

Preferisce portare una persona a cena, parlarci, guardarli negli occhi: solo così riesce a capire la sostanza e la persona che ha di fronte per valutare se fare questo investimento.

Come si costruisce una squadra coesa sotto pressione?

‍Il clima conta, anche (e soprattutto) sotto stress. «Lavorare in armonia è la cosa più bella che ci possa essere: fidarsi l’uno dell’altro, esserci per l’altro nei momenti di bisogno... è il punto numero uno. Lavorare in armonia, sintonia e divertirsi: sono tre qualità che bisogna avere in un team».

E chi pensa che il lusso sia solo rigore, si sbaglia: «Noi lavoriamo in una missione, no? La passione, la determinazione, il divertimento sono le qualità che che che ti portano a fare entrare».

Cosa rende davvero attrattiva una compagnia come Rocco Forte oggi?

‍La risposta è netta: «Avere la famiglia Forte presente è molto bello perché siamo una grande azienda con un senso familiare, c'è un rapporto molto diretto. Noi abbiamo tre pillars: Family, Individuality e Authenticity».

Aggiunge Francesco: «Essere se stessi dove lavori non è scontato. Da noi i ragazzi te lo potranno confermare, loro ne sono la conferma, sono se stessi».

Come misurate il successo di un hotel, oltre all’EBITDA?

‍Ci sono standard Forbes, LQA e interni, certo. Ma c’è anche l’Happiness Index, la felicità delle persone che ci lavorano. Perché se hai un team felice, spendi meno in head hunter. 

«Quando quando vai da un head hunter vuol dire che sei al last resource, l'ultima risorsa, quindi cosa facciamo noi? Abbiamo delle collaborazioni con delle scuole sul terreno Europeo, Spagna, Svizzera e Italia siamo coperti».

Che futuro vedi per il lusso italiano?

‍«Non dobbiamo ostentare». Il lusso va nella direzione dell’esperienza, della bellezza, della discrezione. L’ospite non è sempre alla sua prima volta in Italia. Vuole qualcosa di autentico, di nuovo. E il compito è sorprenderlo senza gridare.

Il futuro? Giovane, curioso, e sempre più esigente. Ma anche pieno di opportunità. «Ogni anno nel mondo ci sono 3 milioni di nuovi giovani milionari. L’Italia deve imparare a esplorare anche loro».

Un consiglio a chi vuole crescere in questo settore?

‍«Non bruciare le tappe. Poi se capita l'occasione ben venga, cioè che vuol dire che qualcuno ti ha notato e tu hai fatto notare la tua presenza, quindi un po’ di rischio ci va sempre. Se non rischi non vai da nessuna parte, però devi avere la consapevolezza di aver fatto una base solida».

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Con oltre 400 hotel presenti in città tra proprietà indipendenti e catene internazionali, Milano, oltre ad essere una delle città con la maggiore crescita per le performance alberghiere negli ultimi 10 anni, dopo Expo 2015 si è definitivamente affermata come una delle nuove capitali del turismo italiano.

Non potendo fare un’analisi dell’intera città, per via della forte segmentazione dell’offerta, per l’analisi di posizionamento abbiamo scelto un focus sul lusso, scoprendo che, da Booking.com risultano, ad aprile 2024, 28 hotel a 5 stelle.

In base ricerche effettuate per prezzo a notte in camera doppia, abbiamo individuato i 10 hotel con il prezzo medio più alto della città, per provare a comporre un’immaginaria piramide del lusso della metropoli meneghina.

Bulgari Hotel

Nascosto in un tranquillo giardino privato nel centro di Milano, il Bulgari Hotel è un rifugio di lusso che promuove una sensazione di esclusività e privacy.
Il suo design minimalista e i materiali di pregio attirano un pubblico alla ricerca di eleganza sobria e raffinata.

Four Seasons Hotel

Situato in un ex convento del XV° secolo, il Four Seasons combina storia e lusso moderno. Le sue camere riflettono un equilibrio tra comfort antico e design contemporaneo.
Situato nel cuore del Quadrilatero della Moda, l'hotel si posiziona come una destinazione per chi cerca una fuga lussuosa nel cuore pulsante della moda milanese.

Armani Hotel

Riflettendo la filosofia di Giorgio Armani, questo hotel offre un'esperienza di soggiorno dove ogni dettaglio è stato curato dal celebre designer.
Con la sua posizione nel prestigioso quartiere di Via Manzoni, l'Armani Hotel si posiziona per attrarre una clientela fashion-forward.

Mandarin Oriental

A pochi passi dal teatro alla Scala, il Mandarin Oriental offre un'esperienza che fonde l'ospitalità orientale con il glamour milanese.
L'hotel si rivolge a viaggiatori globali che apprezzano servizio impeccabile e design sofisticato.

Park Hyatt

Situato vicino al Duomo, il Park Hyatt si distingue per le sue spaziose camere e per un'offerta culinaria di alto livello.
L'hotel rappresenta la scelta ideale per chi cerca un'esperienza di lusso nel cuore storico e culturale di Milano.

Palazzo Parigi Hotel & Grand Spa

Questo hotel si eleva nel mercato per il suo grandioso design e una spa di lusso, offrendo trattamenti esclusivi.
Situato nel quartiere artistico di Brera, Palazzo Parigi attrae chi cerca cultura e relax.

Palazzo Cordusio Gran Melia

La prima struttura Gran Meliá a Milano si distingue nella città della moda, unendo lo stile italiano e l'essenza della capitale lombarda. Situato nel cuore di Milano, l'hotel è una porta d'accesso al ricco patrimonio culturale della città. Contribuisce alla rinascita di Piazza Cordusio e offre una cucina italiana e internazionale, con una vista panoramica a 360 gradi su Milano.

Grand Hotel et de Milan

Vicino al teatro alla Scala, è noto per il suo stile classico e il famoso ristorante Don Carlos.
Il Grand Hotel si posiziona come un ritorno all'epoca dorata milanese, attrattivo per chi apprezza la storia e la cultura

Principe di Savoia

Conosciuto per il suo approccio tradizionale al lusso, il Principe di Savoia offre una combinazione di charme storico e moderni comfort.
L'hotel si trova vicino alla stazione centrale, rendendolo accessibile e desiderabile per viaggiatori d'affari e di piacere.

Excelsior Hotel Gallia

Un'icona di stile a Milano, l'Excelsior Hotel Gallia è famoso per il suo design avanguardistico e le suite lussuose.
La vicinanza alla stazione centrale lo rende strategico per incontri di affari e conferenze internazionali.

Ok, ora l’elenco è completo, sei rimasto sorpreso? Quanti di questi hotel avevi già identificato?

Ti capita mai quando stai viaggiando per piacere o per lavoro di analizzare gli hotel della città in cui ti trovi?

Se non l’hai mai fatto ti consiglio di provare perché, oltre ad ottenere preziosi spunti di ispirazione, ti alleni a riconoscere i diversi elementi di posizionamento, cogliendo ogni volta maggiori sfumature che arricchiranno la tua conoscenza del marketing alberghiero.

Se ti piacerebbe leggere un articolo simile con l’analisi di un’altra città scrivici a info@albergatorepro.com!