Con oltre 400 hotel presenti in città tra proprietà indipendenti e catene internazionali, Milano, oltre ad essere una delle città con la maggiore crescita per le performance alberghiere negli ultimi 10 anni, dopo Expo 2015 si è definitivamente affermata come una delle nuove capitali del turismo italiano.

Non potendo fare un’analisi dell’intera città, per via della forte segmentazione dell’offerta, per l’analisi di posizionamento abbiamo scelto un focus sul lusso, scoprendo che, da Booking.com risultano, ad aprile 2024, 28 hotel a 5 stelle.

In base ricerche effettuate per prezzo a notte in camera doppia, abbiamo individuato i 10 hotel con il prezzo medio più alto della città, per provare a comporre un’immaginaria piramide del lusso della metropoli meneghina.

Bulgari Hotel

Nascosto in un tranquillo giardino privato nel centro di Milano, il Bulgari Hotel è un rifugio di lusso che promuove una sensazione di esclusività e privacy.
Il suo design minimalista e i materiali di pregio attirano un pubblico alla ricerca di eleganza sobria e raffinata.

Four Seasons Hotel

Situato in un ex convento del XV° secolo, il Four Seasons combina storia e lusso moderno. Le sue camere riflettono un equilibrio tra comfort antico e design contemporaneo.
Situato nel cuore del Quadrilatero della Moda, l'hotel si posiziona come una destinazione per chi cerca una fuga lussuosa nel cuore pulsante della moda milanese.

Armani Hotel

Riflettendo la filosofia di Giorgio Armani, questo hotel offre un'esperienza di soggiorno dove ogni dettaglio è stato curato dal celebre designer.
Con la sua posizione nel prestigioso quartiere di Via Manzoni, l'Armani Hotel si posiziona per attrarre una clientela fashion-forward.

Mandarin Oriental

A pochi passi dal teatro alla Scala, il Mandarin Oriental offre un'esperienza che fonde l'ospitalità orientale con il glamour milanese.
L'hotel si rivolge a viaggiatori globali che apprezzano servizio impeccabile e design sofisticato.

Park Hyatt

Situato vicino al Duomo, il Park Hyatt si distingue per le sue spaziose camere e per un'offerta culinaria di alto livello.
L'hotel rappresenta la scelta ideale per chi cerca un'esperienza di lusso nel cuore storico e culturale di Milano.

Palazzo Parigi Hotel & Grand Spa

Questo hotel si eleva nel mercato per il suo grandioso design e una spa di lusso, offrendo trattamenti esclusivi.
Situato nel quartiere artistico di Brera, Palazzo Parigi attrae chi cerca cultura e relax.

Palazzo Cordusio Gran Melia

La prima struttura Gran Meliá a Milano si distingue nella città della moda, unendo lo stile italiano e l'essenza della capitale lombarda. Situato nel cuore di Milano, l'hotel è una porta d'accesso al ricco patrimonio culturale della città. Contribuisce alla rinascita di Piazza Cordusio e offre una cucina italiana e internazionale, con una vista panoramica a 360 gradi su Milano.

Grand Hotel et de Milan

Vicino al teatro alla Scala, è noto per il suo stile classico e il famoso ristorante Don Carlos.
Il Grand Hotel si posiziona come un ritorno all'epoca dorata milanese, attrattivo per chi apprezza la storia e la cultura

Principe di Savoia

Conosciuto per il suo approccio tradizionale al lusso, il Principe di Savoia offre una combinazione di charme storico e moderni comfort.
L'hotel si trova vicino alla stazione centrale, rendendolo accessibile e desiderabile per viaggiatori d'affari e di piacere.

Excelsior Hotel Gallia

Un'icona di stile a Milano, l'Excelsior Hotel Gallia è famoso per il suo design avanguardistico e le suite lussuose.
La vicinanza alla stazione centrale lo rende strategico per incontri di affari e conferenze internazionali.

Ok, ora l’elenco è completo, sei rimasto sorpreso? Quanti di questi hotel avevi già identificato?

Ti capita mai quando stai viaggiando per piacere o per lavoro di analizzare gli hotel della città in cui ti trovi?

Se non l’hai mai fatto ti consiglio di provare perché, oltre ad ottenere preziosi spunti di ispirazione, ti alleni a riconoscere i diversi elementi di posizionamento, cogliendo ogni volta maggiori sfumature che arricchiranno la tua conoscenza del marketing alberghiero.

Se ti piacerebbe leggere un articolo simile con l’analisi di un’altra città scrivici a info@albergatorepro.com!

Dato che ultimamente mi capita almeno una volta a settimana di affrontare i problemi derivanti dalla questione “eredità”, ho deciso di condividere la mia esperienza nella speranza possa essere utile a qualcuno.

Nella fattispecie, la situazione in assoluto più complessa si verifica quando diversi eredi, che hanno fatto scelte di vita diverse, risultano essere ugualmente soci di una società a cui fanno capo sia la proprietà dell’immobile, sia la gestione alberghiera.

Per prima cosa fughiamo ogni dubbio: tolte le questioni emotive, questa soluzione a lungo termine è assolutamente insostenibile, sia per questioni di responsabilità, che di merito.

Infatti, se da una parte l’albergo può essere considerato alla stregua di una qualunque proprietà immobiliare da dividere equamente, dall’altra è a tutti gli effetti un’AZIENDA da gestire secondo determinati criteri di merito.

La faccio più semplice.

Se ci sono tre fratelli (o due fratelli e un coniuge), ma SOLO UNO gestisce di fatto l’azienda, la cosa giusta da fare è SEPARARE la proprietà dell’immobile dalla gestione alberghiera.

In pratica, l’unico erede che gestisce crea una società di gestione (preferibilmente una S.r.l.) capace di prendere in affitto l’azienda alberghiera, riconoscendo poi alla società proprietaria dell’immobile un canone di mercato (eventualmente al netto di quanto gli spetta per le sue quote dell’immobile).

Esempio: se sul mercato un hotel vale €200.000 di canone, chi lo gestisce crea una società di gestione con la quale paga il canone alla società che detiene l’immobile.

Nel caso in cui, ipoteticamente, fosse proprietario di 1/3 dell’immobile, potrebbe riconoscere un canone pari a €133.000 (200/3*2).

In questo modo il gestore sarebbe totalmente autonomo nelle scelte operative: cambiare o non cambiare le tv, assumere o non assumere il cugino, investire o dividere gli utili.

Allo stesso tempo, gli altri soci percepirebbero una rendita nella forma di canone sufficiente per far fronte al pagamento di IMU e manutenzioni straordinarie.

Se, invece, il canone fosse pagato per intero a causa di rate pregresse particolarmente impegnative, sarebbe doveroso inserire all’interno dello stesso una quota % da destinare al mantenimento dello standard.

A tal proposito, nei contratti di management internazionali, esiste un’apposita clausola definita FF&E (Furniture, Fixture & Equipment) che regola gli standard in termini di impianti, mobili, arredi e attrezzature.

In questo modo una quota del canone viene accantonata ogni anno con lo scopo di creare una riserva finalizzata al mantenimento della competitività della struttura. Il tutto senza creare una ogni volta dispute sulle singole scelte.

In assenza di questo tipo di accordi, la “coabitazione” forzata crea una trafila infinita di fastidi da entrambe le parti che finiscono con il logorare i rapporti fino a trasformarsi in vere e proprie guerre di successione.

Chi non gestisce, infatti, non vorrà mai cambiare il forno “perché quello che abbiamo funziona benissimo”, mentre chi gestisce finirà per accumulare un fastidio inguaribile nei confronti dei fratelli che “in estate vanno al mare mentre io sto qui a spaccarmi la schiena”.

Ovviamente la questione è delicata e va affrontata con il massimo della sensibilità facendosi supportare da professionisti super-partes ma, nel grosso… la soluzione è tutta in questo post.

Ogni tentativo di gestirla in modalità “fatebenefratelli”, per quanto animato da buona fede iniziale, si tramuterà in una faida che finirà per rovinare affari e famiglia.

Poi non dite che non vi avevo avvisato.

Le settimane scorrono alla velocità della luce e, ultimamente, sono completamente immerso nella preparazione del corso 2023 (se mi segui su Instagram sai già di cosa parlo).
Tuttavia, penso che sia molto importante per chi ha scelto la carriera da imprenditore, fermarsi di tanto in tanto e fare il punto della situazione.

Nell’ultima riunione ho chiesto a tutti i consulenti del team di preparare i previsionali dei clienti che supportiamo per analizzare insieme i numeri e, per quanto avessi in parte già annusato il profumo nell’aria, i risultati sono SBALORDITIVI.

Le prenotazioni VOLANO.
La retta media cresce vertiginosamente, con picchi del + 86%.

Ovviamente tutto va contestualizzato alla destinazione, ma la sostanza NON cambia.

Ci troviamo, e non da ieri, in una fase di mercato FORTEMENTE RIALZISTA. Siamo vicini ai massimi? Probabile, ma questo è difficile da prevedere.

In ogni caso il messaggio che voglio darti è semplice: in questa fase MIGLIORARE non è un indicatore di salute. Questo perché, nella fase che stiamo attraversando, migliorare le performance è IL MINIMO SINDACALE.

Quindi, la vera domanda che devi porti é: sto migliorando ABBASTANZA?

Per mia esperienza la maggior parte degli albergatori NON è in grado di rispondere per diversi motivi:

1. Previsionale: incredibilmente nel 2023 ci sono ancora migliaia di albergatori che NON controllano il previsionale se non in prossimità dei picchi di stagionalità;
   
2. Ancora troppi albergatori NON hanno uno storico dinamico solido e aggiornato e NON sanno rispondere alla domanda “quante prenotazioni avevo sul previsionale a febbraio 2022?”;
   
3. Pur avendo uno storico attendibile da confrontate con il previsionale NON hanno idea di quali siano i riferimenti di mercato e non sanno se sono in ritardo/in linea/in vantaggio rispetto alla media di destinazione.

Ora, c’è ovviamente sempre tempo per recuperare e mettersi in condizione di misurare le proprie performance, ma ti lascio un monito.

Cosi come durante il Covid professavamo fiducia, con la promessa che tutto sarebbe passato e sarebbero tornati tempi di abbondanza, oggi ti ricordo che TUTTE le fasi economiche iniziano e finiscono.

Il Bengodi non durerà per sempre e, prima o dopo, incontreremo il punto di rottura, dove il mercato non sarà più in grado di assorbire rialzi continui senza perdere occupazione.

Cosa fare quindi?

Pensa a 10 anni.

Reinvesti gli utili nella struttura, migliora la qualità del servizio, coltiva LE TUE PERSONE CHIAVE.

Perché quando la corrente smetterà di spingere anche i sassi, i valori si riallineeranno, chi avrà progettato il futuro continuerà a prosperare e chi avrà vissuto alla giornata conoscerà nuovi tempi bui.

Nella terza Masterclass 2023 abbiamo fatto il punto insieme a 70 albergatori per quanto riguarda lo staff e abbiamo rilevato qualche piccolo miglioramento rispetto al biennio appena trascorso.

Chiariamoci, i professionisti qualificati sono rari come l’acqua nel deserto, le persone continuano ad essere mediamente inaffidabili ma, se non altro, il numero di candidati che rispondono agli annunci cresce sensibilmente rispetto alla carestia assoluta del periodo Covid.

A fronte di tutto ciò, in un contesto dove i prezzi salgono e le prenotazioni continuano ad arrivare, la gestione dello staff ha decisamente scalato la classifica delle priorità per gli albergatori.

Come sempre ci tengo ad essere onesto, la situazione di partenza non è delle migliori…

La maggior parte degli hotel ancora non ha un organigramma, un po’ per scarsa attenzione al problema, un po’ perché la generazione precedente ha tramandato il modello del “tutti fanno tutto” che, se anni fa poteva ancora funzionare (per lo meno in strutture di piccole dimensioni), oggi, con il livello di responsabilità delle nuove generazioni di lavoratori, diventa assolutamente controproducente.

Ecco perché è importante che tutti i collaboratori abbiano chiari i ruoli e il flusso di comunicazione, in modo da sapere a chi rivolgersi quando si presenta un problema.

Sappiamo tutti che in hotel i problemi sono all’ordine del giorno e, se non si chiarisce il flusso di comunicazione, chiunque abbia un problema si rivolgerà direttamente a te, distraendoti da quelle che sono le tue vere priorità.

Altro aspetto fondamentale sono le procedure, ma da questo punto di vista siamo relativamente “fortunati”.

Infatti, per quanto l’hotel sia oggettivamente un sistema complesso, è costituito da 4 reparti principali con funzioni specifiche e complementari: ricevimento, housekeeping, sala, cucina.

Certo, in strutture di grandi dimensioni sono presenti manutentori, giardinieri, può esserci una spa, ma una volta definiti i ruoli e coordinati i 4 settori principali di cui sopra, la spina dorsale dell’organizzazione è fatta e, di conseguenza, gestire i flussi risulta sicuramente più semplice.

Nello specifico, durante i due giorni di Masterclass, abbiamo diviso la classe in gruppi, ognuno dei quali ha lavorato sulle procedure di uno dei 4 reparti, condividendo le diverse esperienze e realizzando una guida che presenta dei principi fondamentali che possiamo considerare uno standard, con le relative declinazioni in funzione delle tipicità strutturali e organizzative.

Come detto, da questo punto di vista andiamo leggermente meglio rispetto all’organigramma, nel senso che molti hotel partono con delle procedure di base che, però, sono solitamente troppo sintetiche o, al contrario, troppo elaborate.

Il problema sta nel fatto che, se le procedure sono troppo sintetiche, richiedono spiegazioni aggiuntive e continue interruzioni del flusso lavorativo. Se, invece, per ogni reparto si crea un vangelo di 30 pagine, il risultato è che il manuale viene letto (forse) il primo giorno di lavoro e poi finisce nel cruscotto della macchina o in un cassetto della scrivania.

Secondo la mia esperienza, il modello più funzionale è un manuale basato principalmente su elenchi puntati e numerati, “modello check-list”, che non superi le 3 pagine per reparto.

A questo, ovviamente, sarà possibile integrare una sezione di video brevi per procedure specifiche tipo: pulire la macchina del caffè, disinserire l’allarme antincendio, sbloccare la cassaforte, impostare il condizionatore.

Dopodiché arriva il momento dell’’applicazione e qui si apre un altro discorso infinito. Infatti, molto spesso, anche chi ha investito tempo per creare un organigramma e guide funzionali, alla prova sul campo risulta allergico alla delega.

Di seguito ti riporto lo schema tipo più diffuso che si ripete più o meno all’infinito:

1. creo procedure;
2. condivido procedure;
3. si presenta un problema;
4. un addetto prova a risolverlo (o dice di averci provato) senza riuscirci;
5. viene a chiedere aiuto a me direttamente;
6. intervengo per risolvere (“perché tanto questo non capisce e faccio prima a farlo che a spiegarlo”).

Ora, se pensi che il processo che ti ho presentato qui sopra sia un’eccezione, ti assicuro che ti sbagli. Te lo dice uno che incontra centinaia di albergatori all’anno e ne visita altrettanti di diversa dimensione e classificazione.

Proviamo a capire insieme i motivi di un malcostume che, più o meno inconsapevolmente, causa danni per decine di migliaia di euro (quando non sono centinaia) ad ogni albergatore che lo commette.

Il primo, per mia esperienza, è costituito dalla confusione nel distinguere urgenze e priorità. Facciamo quindi un breve ripasso.

Urgenza: un’attività che non è possibile rimandare perché richiede di essere risolta immediatamente.
Esempio: un tubo che perde, un condizionatore rotto in una giornata con 40 gradi all’ombra, un ospite che perde un bagaglio pochi minuti dopo l’arrivo.

Priorità: un’attività strategica, di primaria importanza, il cui svolgimento ha un impatto economico ed organizzativo determinante per la gestione dell’hotel.
Esempio: selezione e gestione delle persone, creazione di un piano marketing strategico, gestione dei prezzi, controllo di gestione, pianificazione fiscale.

Ora, nel caso servisse ricordarlo, nella mia famiglia siamo alla quarta generazione di albergatori e so perfettamente che gli esempi riportati nella categoria “urgenze” sono situazioni importanti da gestire con la massima attenzione.

La differenza sta nel fatto che, se sono io il gestore, delle urgenze devo occuparmene occasionalmente (2-3 volte l’anno, 1 volta al mese massimo), mentre delle priorità devo occuparmene personalmente sempre. Per lo meno fino a quando, se le dimensioni della struttura me lo consentono, non sono in grado di delegarle, almeno in parte, a qualcuno che sia altamente specializzato, ma che comunque dovrò affiancare prima e controllare poi.

Qual è il motivo di questa netta distinzione e assegnazione dei compiti?
Solitamente nei master di gestione aziendale si spiega il concetto di valore del tempo.

Esempio: se la mia azienda fattura €1.000.000 in 365 giorni di apertura e io sono responsabile dei risultati, una mia giornata di lavoro vale €2.700. Ora dividi il valore di una giornata per il numero di ore lavorate e trova il valore di una tua ora di lavoro.

Nel caso dell’esempio, se lavorassi 10 ore al giorno, il valore di una mia ora di lavoro sarebbe circa €270.

Capisci bene che se dedico una mia ora di lavoro a fare il manutentore per sbloccare una cassaforte, non sto facendo un impiego intelligente del mio tempo, specialmente se mentre lo faccio sto “rubando tempo” alle mie vere priorità come imprenditore. Per completare il discorso, se un manutentore o un collaboratore costano €15 l’ora per le attività a basso valore aggiunto, delegarle è una mia responsabilità nei confronti dell’azienda che dirigo.

Ora mi sembra già di sentirti…

“Eh, ma io conosco la casa da 30 anni, come lo faccio io non lo fa nessuno”.

Devi creare una procedura e aggiornarla fino a quando, leggendola, i tuoi collaboratori non riusciranno a svolgere la funzione in autonomia.

“Eh, ma io di ore ne faccio 16 quindi al massimo dormo meno, ma faccio tutto”.

Poi non lamentarti se quando passano i momenti di picco sei STREMATO, odi questo lavoro e non riesci più a relazionarti con i clienti. O, ancora peggio, inizi a pagare con la TUA SALUTE.

Riassunto, puoi occuparti dei lavori a basso valore aggiunto SOLO:

• dopo aver gestito le PRIORITA’;
  
• dopo aver creato delle procedure che permettano ad altri di svolgere quelle attività in tua assenza;
  
• se ti appagano personalmente e li consideri un hobby (tipo annaffiare le piante in giardino), MA SOLO DOPO AVER RISPETTATO I PUNTI PRECEDENTI.

“Però Gian Marco, il discorso sul valore del tempo lascia il tempo che trova perché anche i miei nonni fatturavano, ma trovavano comunque il tempo per riparare i lavandini, accompagnare i clienti in stazione, servire ai tavoli, etc.”.

Certo, chiaro, ma i tuoi nonni…

• Dovevano leggere e rispondere alle recensioni?
  
• Dovevano aggiornare le OTA?
  
• Dovevano gestire i prezzi dinamici?
  
• Dovevano occuparsi di creare, monitorare campagne di advertising e aggiornare i social network?
  
• Dovevano investire un budget per cercare il personale, pensare a piani incentivi, benefit e insegnare le basi dell’educazione ai membri dello staff?

• Dovevano configurare e gestire le decine di software che usi quotidianamente per svolgere le attività lavorative?

Te lo dico io… No che non lo facevano, perché lavoravano in un’altra epoca. Un’epoca sicuramente più difficile da un punto di sacrifici fisici, ma assolutamente privilegiata in termini di mercato.

Infatti, fino a 20 anni fa, in Italia gli hotel avevano “i clienti di cittadinanza”. L’unico ostacolo al raggiungimento del fatturato erano la pioggia al mare e la mancanza di neve in montagna, fine.

Ora capisci bene che, con il fatturato “praticamente garantito”, le uniche strategie che facevano davvero la differenza sulla marginalità erano:

• compra solo dai fornitori che costano meno per risparmiare;
  
• lavora più che puoi per risparmiare sui dipendenti.

In un contesto del genere era assolutamente normale, quasi doveroso, occuparsi di certe cose. Se non lo avessero fatto, di cos’altro si sarebbero dovuti occupare?

Non sto in nessun modo incentivando la nuova generazione di albergatori a trasformarsi in una categoria di colletti bianchi incapaci di avvitare una vite.

Al contrario, per fare l’albergatore serve un forte spirito di sacrificio e il senso pratico ha sempre fatto e sempre farà la differenza.

Per quanto formalmente gli hotel siano aziende di servizi, lavoriamo con “cose e persone”, quindi è obbligatorio mantenere un contatto diretto con la realtà. Questo, però, è un rischio davvero limitato perché la realtà ci sbatte in faccia il promemoria ogni girono.

Il problema caso mai è contrario.

La maggior parte degli albergatori, infatti, sono ancora giornalmente inghiottiti da attività manuali a bassissimo valore aggiunto.

Inoltre, seppur si dimostrino (a bocce ferme) perfettamente consapevoli di questo enorme limite organizzativo, ad un ogni apertura, puntualmente, ricadono nel tunnel dell’operatività.

Così, dal momento che ho troppa stima di certe persone per pensare che lo facciano “per distrazione”, ho investito parecchio tempo ad indagare per capire insieme a loro i veri motivi di questo reiterato malcostume.

E sai cosa è emerso dalle confessioni a microfoni spenti?

Che molto spesso la causa è il senso di colpa.

Quello che succede è che, pur studiando, aggiornandosi e comprendendo l’importanza di creare procedure, delegare e dedicarsi alle priorità imprenditoriali, c’è una vocina nel subconscio che li riporta sempre sulla vecchia strada.

La vocina dice più o meno così:

“Ma se i miei nonni/genitori, che hanno costruito l’hotel, per 30 anni si sono sempre sporcati le mani cucinando, servendo ai tavoli, facendo lavori di manutenzione etc., chi sono io per pensare di gestire l’hotel dalla scrivania dedicandomi solo ai numeri, alle persone e alle attività di concetto?”.

E attenzione, perché qualora non sentano la vocina nella propria testa, spesso ci pensano proprio i suddetti nonni/genitori a mettere in scena una reprimenda cantata in grado di sopprimere le velleità manageriali anche del più audace degli eredi.

“Bene”, sappi che non sei solo. Ora che hai preso coscienza del problema, portandolo dallo stato inconscio allo stato conscio, non puoi più permetterti di ignorarlo.

Devi, il prima possibile, fare un reset della tua impostazione mentale e installare un nuovo mindset perché, oggi, gli hotel che crescono sono quelli guidati da imprenditori, mentre gli albergatori che sono ancora invischiati nell’operatività perdono competitività ogni giorno.

L’eredità di chi ha fondato l’albergo non si onora facendo sacrifici inutili che portano solo a perdere lucidità e a farti odiare il mestiere.

Se vuoi imparare un metodo di comprovata efficacia che ti permetta di migliorare fatturato e margini del tuo hotel, consentendoti di vivere una vita che meriti di essere vissuta, rimani connesso.