Strategie e strumenti per Albergatori Professionisti

Com’è iniziato tutto? Dalla cucina a Managing Director per Rocco Forte Hotels

A 18 anni sognava di diventare uno chef. Oggi Francesco Roccato guida cinque delle strutture più iconiche del gruppo Rocco Forte tra Roma, Firenze e Milano. Il salto? Una crisi economica e una proposta inaspettata.

«Nel 2008 ero in Arizona, in apertura di un resort con Intercontinental. Il GM mi disse: “Qui dobbiamo tagliare delle posizioni, quindi devi fare lo chef e il food and beverage”... Alla fine mi disse: “Perché non fai lo switch?”. E così lasciai la cucina e passai al front of the house».

Essere partiti dalla cucina aiuta davvero nella leadership alberghiera?

‍Roccato ne è certo: «Chi diventa executive chef in hotel importanti ha una visione di squadra e di dettaglio che non è scontata. È un percorso che mi ha dato tantissimo per diventare anche direttore».

Non è solo questione di competenze. È una questione di rispetto per il lavoro. Di sapere cosa vuol dire iniziare alle cinque del mattino per scremare i più motivati, come accadeva nei college in Canada: «Ci facevano iniziare alle 5 per capire la tua forma mentis. Chi mollava, mollava».

Cosa serve oggi per essere un vero leader in hotel di lusso?

‍L’esperienza conta, ma non basta. «Ai ragazzi oggi bisogna dare una visione. Se non c’è la visione, si perdono». E se non motivi le persone, non ti seguono.

Leadership per lui significa tempo e presenza. «Mi piace intervistare tutte le persone che entrano nei nostri alberghi, prima della selezione finale li voglio vedere tutti. Non per dare il mio parere, ma per capire la personalità».«L’attitude non si può insegnare. Gli skill si imparano, ma l’attitudine no». Roccato cerca gente determinata, ambiziosa, ma anche umile e positiva. L’umiltà è fondamentale per mettersi al servizio dell’ospite.

E i test attitudinali? «Non ci credo molto. Alla fine è un questionario di bullet points».

Preferisce portare una persona a cena, parlarci, guardarli negli occhi: solo così riesce a capire la sostanza e la persona che ha di fronte per valutare se fare questo investimento.

Come si costruisce una squadra coesa sotto pressione?

‍Il clima conta, anche (e soprattutto) sotto stress. «Lavorare in armonia è la cosa più bella che ci possa essere: fidarsi l’uno dell’altro, esserci per l’altro nei momenti di bisogno... è il punto numero uno. Lavorare in armonia, sintonia e divertirsi: sono tre qualità che bisogna avere in un team».

E chi pensa che il lusso sia solo rigore, si sbaglia: «Noi lavoriamo in una missione, no? La passione, la determinazione, il divertimento sono le qualità che che che ti portano a fare entrare».

Cosa rende davvero attrattiva una compagnia come Rocco Forte oggi?

‍La risposta è netta: «Avere la famiglia Forte presente è molto bello perché siamo una grande azienda con un senso familiare, c'è un rapporto molto diretto. Noi abbiamo tre pillars: Family, Individuality e Authenticity».

Aggiunge Francesco: «Essere se stessi dove lavori non è scontato. Da noi i ragazzi te lo potranno confermare, loro ne sono la conferma, sono se stessi».

Come misurate il successo di un hotel, oltre all’EBITDA?

‍Ci sono standard Forbes, LQA e interni, certo. Ma c’è anche l’Happiness Index, la felicità delle persone che ci lavorano. Perché se hai un team felice, spendi meno in head hunter. 

«Quando quando vai da un head hunter vuol dire che sei al last resource, l'ultima risorsa, quindi cosa facciamo noi? Abbiamo delle collaborazioni con delle scuole sul terreno Europeo, Spagna, Svizzera e Italia siamo coperti».

Che futuro vedi per il lusso italiano?

‍«Non dobbiamo ostentare». Il lusso va nella direzione dell’esperienza, della bellezza, della discrezione. L’ospite non è sempre alla sua prima volta in Italia. Vuole qualcosa di autentico, di nuovo. E il compito è sorprenderlo senza gridare.

Il futuro? Giovane, curioso, e sempre più esigente. Ma anche pieno di opportunità. «Ogni anno nel mondo ci sono 3 milioni di nuovi giovani milionari. L’Italia deve imparare a esplorare anche loro».

Un consiglio a chi vuole crescere in questo settore?

‍«Non bruciare le tappe. Poi se capita l'occasione ben venga, cioè che vuol dire che qualcuno ti ha notato e tu hai fatto notare la tua presenza, quindi un po’ di rischio ci va sempre. Se non rischi non vai da nessuna parte, però devi avere la consapevolezza di aver fatto una base solida».

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Come l’ospitalità di lusso a Milano sta cambiando

Diego Novarino, oggi alla guida del VIU Hotel di Milano, ha sempre avuto una passione per l'hotellerie. “Sono un ragazzo fortunato, perché è un lavoro che mi sono scelto”, racconta. “Da bambino, frequentavo alberghi per motivi familiari e mi sono innamorato di questo mondo.” Un amore che è rimasto immutato nel tempo, portandolo a intraprendere una carriera che lo ha visto crescere nei 5 stelle e affrontare sfide importanti. La sua esperienza è iniziata come ragazzo di portineria in un hotel 5 stelle di Torino, dove ha affinato la sua passione per il servizio. “Non sono mai guarito da questa passione,” ammette, riflettendo sulla sua lunga carriera che lo ha portato, nel 2016, a sposare un progetto rivoluzionario per il panorama alberghiero milanese: il VIU Hotel.

Quali sono le sfide che affronti quotidianamente nel gestire un hotel 5 stelle a Milano?

Gestire un hotel 5 stelle a Milano non è semplice, soprattutto in un periodo di forte concorrenza e cambiamenti nel settore. “La concorrenza aiuta, ma bisogna stare attenti a non oltrepassare il limite del sovraffollamento, e non vorrei che in talune situazioni il 5 stelle sostituisca il vecchio 4 stelle” spiega Diego. Milano sta vivendo un'espansione senza precedenti del numero di hotel 5 stelle, eppure, a differenza di quanto ci si aspetterebbe, lo spazio per nuovi hotel sembra esserci ancora. Ci sono 32 hotel 5 stelle in città e sicuramente ne arriveranno altri. La concorrenza sta cambiando la cifra della città, per cui è importante riflettere sulla crescita e sul ruolo che l’hotel gioca in questo cambiamento.

Come si posiziona un hotel indipendente rispetto ai grandi gruppi internazionali?

Nel panorama milanese, il VIU Hotel si distingue per la sua indipendenza. Diego sottolinea l’importanza di mantenere l’identità pur facendo parte di un gruppo più grande, come Design Hotels di Marriott. “Abbiamo scelto di essere in questo gruppo per avere visibilità internazionale, ma mantenendo la nostra autonomia,” afferma. La libertà di esprimersi e di offrire un servizio personalizzato è uno degli aspetti che differenzia un hotel indipendente da un grande marchio. Eppure, il mercato internazionale, soprattutto quello anglosassone, ha reso Milano una delle città più attraenti per il turismo di lusso: il cliente internazionale è diventato fondamentale e il mercato UK è uno dei principali per l’hotel.

Come viene gestito il pricing e la strategia di occupazione?

L’occupazione è un aspetto cruciale per ogni hotel, e il VIU Hotel non fa eccezione. La struttura ha una media di occupazione annua impressionante, intorno all'83%. “Abbiamo toccato punte dell’86% in alcune stagioni,” rivela. La chiave del successo? Una gestione oculata del pricing. “Abbiamo un nostro team commerciale e usiamo dei software di supporto che ci fanno delle analisi riferite al tasso di domanda, ma la scelta tariffaria la facciamo noi a seguito di valutazioni” spiega Diego, che evidenzia come l’analisi del tasso di domanda e delle visite sia fondamentale per prendere decisioni informate.

In che modo la pandemia ha influito sul vostro modello di business?

Come molti hotel, anche il VIU Hotel ha dovuto affrontare la sfida della pandemia. Nonostante il crollo della domanda internazionale, la struttura ha trovato nuovi modi per attrarre i clienti. “Il cliente stava tanto nel nostro ristorante, nella nostra terrazza e quindi e analizzandolo sul numero presenze è stato molto probabilmente l'anno migliore: gli ospiti venivano in macchina, usavano il garage, stavano in terrazza e pranzavano a bordo piscina e cenavano qui, perché si sentivano più protetti.” racconta Diego. In effetti, l’adozione di misure di sicurezza e la possibilità di offrire esperienze private e tranquille hanno reso l'hotel una scelta ideale per chi cercava un rifugio durante il lockdown.

Cosa caratterizza l’esperienza di lusso al VIU Hotel?

Il VIU Hotel è sinonimo di un’esperienza di lusso sobria ma ricca di dettagli. Diego sottolinea come ogni servizio sia pensato per soddisfare le esigenze di un cliente sempre più esigente, ma senza sacrificare l’intimità. “Siamo sempre riusciti a mantenere, tra le principali cose che ci riconosce la nostra clientela, questa attenzione e questa modalità molto genuina nel fornire il servizio” afferma. Con una terrazza panoramica, una piscina e una spa, ogni aspetto dell’hotel è progettato per offrire un’esperienza unica, che va oltre l’ospitalità tradizionale.

Qual è il segreto per un hotel 5 stelle che rimane sempre sulla cresta dell’onda?

Secondo Diego, l’elemento chiave è l’adattabilità: l’approccio al cliente è diventato più rilassato, ma non per questo meno professionale. “ È diventato veramente molto più semplice, basta davvero avere un buon sorriso, una volontà di seguire l'ospite; queste barriere, che una volta c'erano, si sono molto ridotte. Mi rendo conto che sia difficile, però io penso che il segreto è avere voglia di fare un mestiere, un lavoro che ti dà l'opportunità, man mano che cresce di livello, anche di divertirti” conclude Diego, facendo eco a una verità che ha fatto la fortuna di molti hotel di lusso nel mondo.

In un panorama in continua evoluzione, il VIU Hotel di Milano riesce a mantenere la sua autenticità, affrontando le sfide del mercato con visione e innovazione. E, come ci insegna Diego Novarino, per avere successo in questo settore non basta solo essere bravi; bisogna avere la voglia di farlo con passione e senza paura di evolversi.

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Come Trasformare un Hotel in un'Esperienza di Lusso Unica: La Visione di Barbara Rohner

L'ospitalità di lusso è cambiata. Non basta più una camera elegante e un servizio impeccabile per distinguersi. Oggi, per attrarre i clienti più esigenti, è necessaria un’esperienza completa che vada oltre l’aspetto visivo e fisico. Barbara Rohner, General Manager del Magna Pars L’Hotel à Parfum di Milano, racconta come ha trasformato l’hotel in un punto di riferimento per il lusso sensoriale. Ma cosa rende il suo hotel un luogo così unico?

Cos'è un hotel olfattivo e come funziona?

Una delle caratteristiche distintive del Magna Pars è il suo approccio innovativo al profumo. “Ogni suite è stata creata con un profumo apposito per l'hotel. Ci sono 68 fragranze divise in quattro famiglie: legni, fiori, frutti e resine”, spiega Barbara. L'esperienza inizia fin dal check-in, dove gli ospiti possono scegliere la suite in base alla fragranza che preferiscono. Ma non si tratta solo di un dettaglio sensoriale: è una vera e propria immersione nel mondo del profumo.

Perché un laboratorio di profumi in un hotel di lusso?

L'idea di un laboratorio dei profumi è nata da una visione chiara: utilizzare il profumo come filo conduttore di tutta l’esperienza. “Tutto inizia nel nostro laboratorio di profumi, LabSolue, un nome di fantasia creato proprio da Ambra Martone e dalla sorella Giorgia”, racconta Barbara. Questo non è solo un'attrazione turistica: è una strategia che rafforza il brand già riconosciuto come esperto del settore, rendendo l'hotel un vero e proprio punto di riferimento nel settore del lusso. Il laboratorio diventa un'esperienza immersiva, capace di coinvolgere i clienti in un viaggio olfattivo che arricchisce il soggiorno.

Come si costruisce un hotel di lusso che si fa ricordare?

Non basta una buona posizione o camere lussuose. Ci vuole un concetto chiaro e differenziante. Barbara Rohner ha saputo trasformare un’ex fabbrica di profumi in un hotel di lusso, senza però dimenticare le radici e la storia del luogo. “Questa era la loro fabbrica dei profumi, fino agli anni Settanta erano qua; poi la fabbrica è diventata così importante e famosa che gli spazi rimasti erano pochi e sono andati a Lodi.” Ciò che era rimasto dell’ex-fabbrica, grazie alla legge della volumetria, è stato trasformato in un hotel a 5 stelle con un prestigioso ristorante e un giardino segreto. Questo legame profondo con il territorio e la tradizione permette all’hotel di raccontare una storia unica, che non solo arricchisce l'esperienza del cliente, ma crea anche un forte legame emotivo con la struttura.

Come scegliere il giusto posizionamento per un hotel di lusso?

Milano è una delle città più competitive per l’hotellerie di lusso, con una forte concentrazione di hotel 5 stelle in zone centrali. Come si fa a emergere in un contesto così affollato? Secondo Barbara, la chiave è l’autenticità. “Il mondo del lusso cerca sempre il quadrilatero della moda, cioè il Duomo; la prima domanda che ci fanno è quanto distiamo dal Duomo. Quindi è tutto un lavoro di comunicazione, di brand awareness, per spiegare che la zona Tortona è un po’ il Meet Packing di New York o il Palermo Viejo di Buenos Aires, quindi una zona molto trendy che però è cambiata negli ultimi vent’anni, in cui si sono spostate tutte le head office della moda, le agenzie di modelle e gli studi fotografici.”

Questo cambiamento ha dato l'opportunità di farsi conoscere come un’alternativa sofisticata alla zona del Duomo. Eppure, il vero segreto è sempre la coerenza con il proprio brand e l’offerta:il Magna Pars ha deciso di investire in un prodotto unico e in un servizio personalizzato, che lo ha reso riconoscibile in tutto il mondo.

Come la famiglia gioca un ruolo nell’ospitalità di lusso?

Molti hotel di lusso sono strutture impersonali, gestite da catene internazionali. Il Magna Pars, invece, è una realtà che fa della dimensione familiare il proprio punto di forza. Barbara racconta come il supporto quotidiano della famiglia crei un bellissimo rapporto lavorativo: “Chi viene a lavorare qua sa che siamo una grande famiglia, non sei un numero in una grande compagnia, nonostante siamo diventati una struttura molto importante con più di 50 persone”.

 Questo approccio familiare si riflette nel servizio offerto: gli ospiti non sono semplicemente clienti, ma diventano parte di una storia che affonda le radici nel cuore dell’hotel. “Tutti i nostri clienti dicono che qua si sentono veramente come a casa”, aggiunge Barbara, sottolineando quanto sia importante il rapporto umano.

Qual è il futuro dell’hospitality di lusso?

Nel futuro dell’ospitalità di lusso, Barbara vede un continuo sviluppo della personalizzazione e dell’esperienza sensoriale. Gli ospiti vogliono sentirsi unici. Non basta più una camera ben arredata: vogliono un’esperienza che tocchi i loro sensi in modo completo. Con l’innovazione tecnologica e il crescente interesse per il benessere e la sostenibilità, Barbara prevede che l’ospitalità continuerà a evolversi, ma sempre con l’obiettivo di mettere al centro l’esperienza dell'ospite. “Come ti senti è il lusso vero e quindi sentirti voluto bene, apprezzato e ammirato”, conclude.

In un settore sempre più competitivo, il Magna Pars di Milano ci insegna che l’autenticità, l'innovazione e l’attenzione al cliente sono gli ingredienti fondamentali per trasformare un hotel di lusso in un vero e proprio punto di riferimento.

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Il San Pietro di Positano: il segreto di un’icona che sfida il tempo

Ci sono luoghi che sembrano sospesi tra terra e mare, dove ogni dettaglio racconta una storia. Uno di questi è sicuramente Il San Pietro di Positano, gioiello della costiera amalfitana e tra gli hotel più iconici al mondo.

Andrea Zana è a capo di uno degli hotel più iconici del mondo e da oltre dieci anni vive, lavora e respira l’anima di un luogo che è molto più di una destinazione: “Sono entrato come Food & Beverage Manager nel 2012”, racconta. “Poi l’anno successivo sono diventato Hotel Manager; dal 2018 sono General Manager. Grandissimo riconoscimento da parte della famiglia.”

E non è solo un modo di dire.

Una questione di DNA?

Nel DNA di questo hotel – costruito letteralmente a mano su uno sperone di roccia – c’è l’idea di una visione folle e lucida allo stesso tempo. “Carlino Cinque, il fondatore, è stato geniale, visionario, anche un po’ folle a pensare di realizzare una struttura alberghiera su uno sperone di roccia e riuscire a creare qualcosa che si integrasse perfettamente con la natura”. Nel tempo, la visione si è fatta eredità. La terza generazione della famiglia Cinque è oggi al timone, mentre la quarta comincia a muovere i primi passi. 

Al San Pietro, l’accoglienza non è una tecnica. È una cultura, quasi un istinto. “Gli ospiti sono a casa perché sono i dipendenti che li fanno sentire a casa: riescono a interagire in modo genuino con loro e a creare rapporti duraturi nel tempo”. Non a caso, il 40% degli ospiti torna regolarmente. Uno, in particolare, ha soggiornato per 1201 notti, sempre nella stessa camera, sempre lo stesso tavolo al ristorante. 

Il servizio? Naturale, non imbalsamato

C’è chi pensa che un hotel di lusso debba esprimersi con gesti codificati. Al San Pietro, invece, la vera forza è la naturalezza. “Ogni membro dello staff è libero di esprimersi secondo la propria sensibilità: riuscire a capire chi hai di fronte, poterti rapportare nel modo più adeguato possibile”. Ed è proprio questo approccio che, secondo Zana, rende ogni interazione autentica. “È come se ogni collaboratore fosse parte della famiglia proprietaria.”

La formazione? Emotiva, prima ancora che tecnica

Quando parla di formazione, Zana lo fa con una lucidità rara. “Mi piacerebbe veramente tanto investire sull’intelligenza emotiva: lavorare sulla consapevolezza, conoscenza, gestione di sé e dei rapporti personali, quindi motivazione, gestire il lavoro degli altri, motivare lo staff”.

Come rimanere al passo coi tempi nel mondo dell’ospitalità?

Il mondo del turismo di lusso è cambiato. L’ospite oggi è più giovane, più social, più esigente. Ma Zana è chiaro: “Adesso il lusso sembra accessibile e si hanno dei comportamenti non adeguati”. Diventa sempre più necessario preservare la serenità degli ospiti abituali all’interno degli spazi comuni; non è classismo, è coerenza con il posizionamento.

Come crescere ancora?

Nonostante i premi – come il Best Service Award ai Luxury Hotel Awards – Zana non si crogiola. “Quando ricevi un premio, è per tutti coloro che hanno contribuito al premio, quindi un’ulteriore opportunità per ringraziare tutti per lo splendido che fanno”.

Il traguardo raggiunto di cui Andrea Zana è più fiero? “Vedere gli ospiti che ritornano, questa percentuale del 40% che aumenta”.

La regola d’oro?

La giornata di Andrea Zana è quasi tutta on the ground. “L’ufficio ce l’ho sotto i piedi: parlare con gli ospiti, incontrarli all'arrivo, salutarli alla partenza, interagire durante il soggiorno, parlare con i dipendenti, condividere informazioni preziose e capire se c'è stato qualche complain.” È anche questo che rende il San Pietro un luogo così speciale.

E mentre l’intelligenza artificiale inizia a suggerire hotel ai viaggiatori basandosi sulla reputazione, Zana ha le idee chiare: “Dobbiamo essere pronti a tutto, anche all’imprevisto; fare qualcosa di diverso rispetto a quello che è pianificato”. Saper sorprendere, oggi, è più raro che mai.

Simone Giorgi, il Direttore dell’anno che ha cambiato le regole del lusso a Milano

Simone Giorgi, direttore del Park Hyatt Milano, ha tracciato un percorso affascinante attraverso il mondo dell'ospitalità di lusso, raccontando a cuore aperto le sue esperienze e riflessioni. Con una carriera che affonda le radici nell'amore per i vini e l'alcol, il suo viaggio nell'ospitalità è il racconto di una passione che si è evoluta, cambiando le regole del gioco e adattandosi ai tempi.

Da dove nasce la tua passione per l'ospitalità?

"Fin quando ero bambino ho sempre avuto la passione per gli alcolici. Detta così sembra un brutto messaggio", racconta Simone. "Mi ricordo che quando tornavo a casa il pomeriggio c'era una soap opera famosissima, si chiamava Love Boat, mi ha aperto proprio la mente: il mio desiderio era quello di lavorare negli ambienti di lusso." Un racconto che ci mostra come, già da giovane, Giorgi sognasse il lusso non come un obiettivo materiale, ma come un'esperienza emozionale e relazionale, dove l'ospitalità diventa un'arte fatta di classe e attenzione al dettaglio.

Come è cambiato il concetto di lusso nel tempo?

Giorgi non ha dubbi: "Il lusso di una volta era vissuto esclusivamente da famiglie e da una ristretta élite”. Oggi, il lusso è più accessibile, ma anche più inclusivo: con l'avvento dei social media e delle nuove tecnologie, le persone possono esplorare il mondo del lusso in modo più diretto, spesso anche senza appartenere a un background privilegiato. Simone sottolinea quanto sia cambiata la percezione del lusso oggi, affermando: "Una volta, se non avevi un certo background familiare, ti sentivi fuori posto in questi ambienti". Oggi, grazie alla diffusione delle informazioni, siamo più predisposti ad accedere a esperienze di lusso.

Come si crea una cultura aziendale di successo?

Il segreto del successo, secondo Giorgi, sta nel creare un ambiente di lavoro che premi la qualità. "La qualità del lavoro dipende dalle persone. L'ambiente di qualità porta a risultati di qualità", dice con convinzione. Per lui, la selezione del personale è cruciale: "Cercare una persona con valori umani forti è fondamentale. Se manca qualcosa, glielo insegniamo." Un team affiatato, che lavora in sintonia, è alla base della straordinaria esperienza che il Park Hyatt Milano offre ai suoi ospiti.

Cosa distingue il Park Hyatt Milano dagli altri hotel di lusso?

In un mercato competitivo come quello milanese, con brand consolidati e una concorrenza di altissimo livello, la differenza sta nella personalizzazione dell’esperienza. Giorgi spiega: "Una cosa su cui ho lavorato moltissimo con il mio team è la personalizzazione del servizio, con l’obiettivo di consegnare all'ospite un’esperienza unica e locale, a km 0". Un lusso che non è solo un concetto internazionale, ma che si radica profondamente nel territorio milanese.

Qual è il ruolo della reputazione online nell’industria alberghiera?

La reputazione online è diventata fondamentale per il successo di qualsiasi hotel. Giorgi lo conferma, spiegando come l'analisi delle recensioni e delle risposte rapide da parte del management siano cruciali. "Abbiamo una squadra che monitora quotidianamente tutte le piattaforme di recensioni", racconta. "Una delle metriche più importanti è la la risposta breve, cioè quanto il management riesce a interagire con l'ospite che ha scritto la review”. La cura della reputazione online è un aspetto che il Park Hyatt Milano gestisce con particolare attenzione, utilizzando le piattaforme come un modo per creare un legame diretto e immediato con i clienti.

Cosa significa per te il riconoscimento come 'Hotelier of the Year'?

Quando gli è stato assegnato il titolo di Hotelier of the Year, Giorgi ha confessato di essersi emozionato. "È stata una grande sorpresa. Sentirsi riconosciuti è sempre bello, ma ciò che conta di più è che questo premio riflette il lavoro di tutto il team. È il risultato di un impegno collettivo." Il riconoscimento, però, non è solo un onore personale, ma un traguardo che celebra un percorso di crescita e miglioramento costante. 

Quali sfide affronta il settore alberghiero oggi?

Giorgi evidenzia come il mondo dell’hôtellerie stia cambiando in modo rapido e radicale, soprattutto dopo la pandemia. Oggi, l'albergo non è solo un posto dove dormire. È un’esperienza completa, e il cliente vuole sentirsi coccolato, emozionato, sorpreso. La chiave del successo risiede nel riuscire a gestire un equilibrio tra l’innovazione e la tradizione del lusso, senza dimenticare la valorizzazione delle persone, sia clienti che dipendenti.

Come vedi il futuro dell’ospitalità italiana?

Si dice ottimista, ma sottolinea l'importanza di investire sui giovani: "Investire sui giovani è un grande atto di riconoscenza verso l’ospitalità italiana”. Un messaggio di speranza che parla di futuro, di passione per il proprio lavoro e di continua crescita.

Simone Giorgi non è solo un direttore d’albergo, ma un vero e proprio testimone di un cambiamento che sta trasformando il mondo dell'ospitalità. La sua esperienza ci ricorda che, dietro ogni successo, c'è sempre la passione e il duro lavoro di chi crede nella propria missione. Un messaggio che ogni albergatore dovrebbe tenere a mente: il lusso è sempre in evoluzione, ma la cura per l'ospite e la passione per l’ospitalità restano sempre al centro.

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Con oltre 400 hotel presenti in città tra proprietà indipendenti e catene internazionali, Milano, oltre ad essere una delle città con la maggiore crescita per le performance alberghiere negli ultimi 10 anni, dopo Expo 2015 si è definitivamente affermata come una delle nuove capitali del turismo italiano.

Non potendo fare un’analisi dell’intera città, per via della forte segmentazione dell’offerta, per l’analisi di posizionamento abbiamo scelto un focus sul lusso, scoprendo che, da Booking.com risultano, ad aprile 2024, 28 hotel a 5 stelle.

In base ricerche effettuate per prezzo a notte in camera doppia, abbiamo individuato i 10 hotel con il prezzo medio più alto della città, per provare a comporre un’immaginaria piramide del lusso della metropoli meneghina.

Bulgari Hotel

Nascosto in un tranquillo giardino privato nel centro di Milano, il Bulgari Hotel è un rifugio di lusso che promuove una sensazione di esclusività e privacy.
Il suo design minimalista e i materiali di pregio attirano un pubblico alla ricerca di eleganza sobria e raffinata.

Four Seasons Hotel

Situato in un ex convento del XV° secolo, il Four Seasons combina storia e lusso moderno. Le sue camere riflettono un equilibrio tra comfort antico e design contemporaneo.
Situato nel cuore del Quadrilatero della Moda, l'hotel si posiziona come una destinazione per chi cerca una fuga lussuosa nel cuore pulsante della moda milanese.

Armani Hotel

Riflettendo la filosofia di Giorgio Armani, questo hotel offre un'esperienza di soggiorno dove ogni dettaglio è stato curato dal celebre designer.
Con la sua posizione nel prestigioso quartiere di Via Manzoni, l'Armani Hotel si posiziona per attrarre una clientela fashion-forward.

Mandarin Oriental

A pochi passi dal teatro alla Scala, il Mandarin Oriental offre un'esperienza che fonde l'ospitalità orientale con il glamour milanese.
L'hotel si rivolge a viaggiatori globali che apprezzano servizio impeccabile e design sofisticato.

Park Hyatt

Situato vicino al Duomo, il Park Hyatt si distingue per le sue spaziose camere e per un'offerta culinaria di alto livello.
L'hotel rappresenta la scelta ideale per chi cerca un'esperienza di lusso nel cuore storico e culturale di Milano.

Palazzo Parigi Hotel & Grand Spa

Questo hotel si eleva nel mercato per il suo grandioso design e una spa di lusso, offrendo trattamenti esclusivi.
Situato nel quartiere artistico di Brera, Palazzo Parigi attrae chi cerca cultura e relax.

Palazzo Cordusio Gran Melia

La prima struttura Gran Meliá a Milano si distingue nella città della moda, unendo lo stile italiano e l'essenza della capitale lombarda. Situato nel cuore di Milano, l'hotel è una porta d'accesso al ricco patrimonio culturale della città. Contribuisce alla rinascita di Piazza Cordusio e offre una cucina italiana e internazionale, con una vista panoramica a 360 gradi su Milano.

Grand Hotel et de Milan

Vicino al teatro alla Scala, è noto per il suo stile classico e il famoso ristorante Don Carlos.
Il Grand Hotel si posiziona come un ritorno all'epoca dorata milanese, attrattivo per chi apprezza la storia e la cultura

Principe di Savoia

Conosciuto per il suo approccio tradizionale al lusso, il Principe di Savoia offre una combinazione di charme storico e moderni comfort.
L'hotel si trova vicino alla stazione centrale, rendendolo accessibile e desiderabile per viaggiatori d'affari e di piacere.

Excelsior Hotel Gallia

Un'icona di stile a Milano, l'Excelsior Hotel Gallia è famoso per il suo design avanguardistico e le suite lussuose.
La vicinanza alla stazione centrale lo rende strategico per incontri di affari e conferenze internazionali.

Ok, ora l’elenco è completo, sei rimasto sorpreso? Quanti di questi hotel avevi già identificato?

Ti capita mai quando stai viaggiando per piacere o per lavoro di analizzare gli hotel della città in cui ti trovi?

Se non l’hai mai fatto ti consiglio di provare perché, oltre ad ottenere preziosi spunti di ispirazione, ti alleni a riconoscere i diversi elementi di posizionamento, cogliendo ogni volta maggiori sfumature che arricchiranno la tua conoscenza del marketing alberghiero.

Se ti piacerebbe leggere un articolo simile con l’analisi di un’altra città scrivici a info@albergatorepro.com!

Dato che ultimamente mi capita almeno una volta a settimana di affrontare i problemi derivanti dalla questione “eredità”, ho deciso di condividere la mia esperienza nella speranza possa essere utile a qualcuno.

Nella fattispecie, la situazione in assoluto più complessa si verifica quando diversi eredi, che hanno fatto scelte di vita diverse, risultano essere ugualmente soci di una società a cui fanno capo sia la proprietà dell’immobile, sia la gestione alberghiera.

Per prima cosa fughiamo ogni dubbio: tolte le questioni emotive, questa soluzione a lungo termine è assolutamente insostenibile, sia per questioni di responsabilità, che di merito.

Infatti, se da una parte l’albergo può essere considerato alla stregua di una qualunque proprietà immobiliare da dividere equamente, dall’altra è a tutti gli effetti un’AZIENDA da gestire secondo determinati criteri di merito.

La faccio più semplice.

Se ci sono tre fratelli (o due fratelli e un coniuge), ma SOLO UNO gestisce di fatto l’azienda, la cosa giusta da fare è SEPARARE la proprietà dell’immobile dalla gestione alberghiera.

In pratica, l’unico erede che gestisce crea una società di gestione (preferibilmente una S.r.l.) capace di prendere in affitto l’azienda alberghiera, riconoscendo poi alla società proprietaria dell’immobile un canone di mercato (eventualmente al netto di quanto gli spetta per le sue quote dell’immobile).

Esempio: se sul mercato un hotel vale €200.000 di canone, chi lo gestisce crea una società di gestione con la quale paga il canone alla società che detiene l’immobile.

Nel caso in cui, ipoteticamente, fosse proprietario di 1/3 dell’immobile, potrebbe riconoscere un canone pari a €133.000 (200/3*2).

In questo modo il gestore sarebbe totalmente autonomo nelle scelte operative: cambiare o non cambiare le tv, assumere o non assumere il cugino, investire o dividere gli utili.

Allo stesso tempo, gli altri soci percepirebbero una rendita nella forma di canone sufficiente per far fronte al pagamento di IMU e manutenzioni straordinarie.

Se, invece, il canone fosse pagato per intero a causa di rate pregresse particolarmente impegnative, sarebbe doveroso inserire all’interno dello stesso una quota % da destinare al mantenimento dello standard.

A tal proposito, nei contratti di management internazionali, esiste un’apposita clausola definita FF&E (Furniture, Fixture & Equipment) che regola gli standard in termini di impianti, mobili, arredi e attrezzature.

In questo modo una quota del canone viene accantonata ogni anno con lo scopo di creare una riserva finalizzata al mantenimento della competitività della struttura. Il tutto senza creare una ogni volta dispute sulle singole scelte.

In assenza di questo tipo di accordi, la “coabitazione” forzata crea una trafila infinita di fastidi da entrambe le parti che finiscono con il logorare i rapporti fino a trasformarsi in vere e proprie guerre di successione.

Chi non gestisce, infatti, non vorrà mai cambiare il forno “perché quello che abbiamo funziona benissimo”, mentre chi gestisce finirà per accumulare un fastidio inguaribile nei confronti dei fratelli che “in estate vanno al mare mentre io sto qui a spaccarmi la schiena”.

Ovviamente la questione è delicata e va affrontata con il massimo della sensibilità facendosi supportare da professionisti super-partes ma, nel grosso… la soluzione è tutta in questo post.

Ogni tentativo di gestirla in modalità “fatebenefratelli”, per quanto animato da buona fede iniziale, si tramuterà in una faida che finirà per rovinare affari e famiglia.

Poi non dite che non vi avevo avvisato.

Eccoci di nuovo qua ragazzi.

Dopo aver svelato gran parte del programma del Corso 2023, possiamo commentare la Pasqua “invernale” appena trascorsa, che per molti albergatori rappresenta il primo vero intermedio del periodo estivo.

Partiamo dai dati di fatto.

Il meteo è stato rigido quasi ovunque, con temperature decisamente inferiori rispetto alla media. Questo ha comportato un buon finale di stagione invernale in montagna, ma ha creato non pochi di disagi agli hotel di mare.

Se caso mai ne avessimo avuto bisogno, è stata l’ennesima dimostrazione di quanto, nel nostro settore, il fattore psicologico contribuisca al giudizio complessivo dell’esperienza vissuta.

Infatti, come dicevano i vecchi saggi: “negli hotel di mare con il freddo le camere sembrano più piccole, i risotti più insipidi e il parcheggio troppo lontano. Stessa cosa che succede in montagna senza neve”.

Ciononostante, i prezzi sono cresciuti, l’occupazione è stata comunque buona e il bilancio complessivamente positivo. Ecco perché, con la prua dritta verso l’estate, colgo l’occasione per analizzare insieme a voi uno dei “nuovi trend” dell’ultimo periodo.

Parliamo di family hotel.

E’ ormai evidente che, in un mercato sempre più saturo e competitivo, è fondamentale definire un posizionamento in termini di marketing per il proprio hotel e identificare il target principale a cui rivolgere i propri servizi.

Chi mi conosce sa che questi sono concetti che portiamo avanti da anni, da quando nel 2015 parlare di brand e hotel nella stessa frase, in Italia era pura fantascienza.

Detto ciò, noto con piacere che il mercato sta maturando e che molti albergatori sono sempre più consapevoli. Proprio per questo, dato che alcuni concetti teorici sono entrati nella cultura collettiva, è il momento di fare un ulteriore step in modo da fare una distinzione precisa tra la teoria e la pratica.

Partiamo dai numeri.

Secondo gli ultimi dati Istat, in Italia esistono 25 milioni di famiglie per una media di 2,3 persone per nucleo. Parliamo quindi di circa 57.000.000 di persone su un totale di 60 milioni di abitanti.

Capirai bene che, in un contesto del genere, pensare di non lavorare con le famiglie è praticamente impossibile.

Anzi, iper-semplificando, possiamo dire che TUTTI gli hotel lavorano con famiglie, solo che in alcuni casi i membri si muovono separatamente rispetto al nucleo. Pensate ad esempio ai 18enni che fanno parte di un nucleo familiare, ma viaggiano con amici, oppure alle coppie di genitori che si concedono un week-end di relax, lasciando i figli ai nonni.

Tuttavia, esiste una grande differenza tra hotel che lavorano con le famiglie, hotel per famiglie e family hotel.

Cerchiamo ora di coglierne le differenze.

Se, come abbiamo visto, tutti gli hotel “lavorano con le famiglie”, direttamente o indirettamente, possiamo definire “hotel per famiglie” quelli che ospitano abitualmente nuclei familiari congiunti, senza impostare il proprio posizionamento in maniera esplicita.

Questo può accadere per diverse ragioni più o meno sensate:

• numero di camere multiple marginale rispetto al totale (o insufficiente in generale);
• scarsa predisposizione del gestore al marketing;
• impossibilità di adeguare struttura e servizi alle esigenze specifiche di un target ben definito.

Come è facile intendere, modificare il numero di camere multiple non è qualcosa che si può fare dall’oggi al domani senza un’importante ristrutturazione. Ciò non di meno, con la dimensione media degli hotel italiani, pari a 33 camere, c’è da aprire una parentesi importante sui volumi. Infatti, anche un hotel con il 100% di camere multiple, su un totale di 33, nella maggior parte delle destinazioni turistiche non sarebbe in grado di sviluppare un fatturato sufficiente per giustificare gli investimenti necessari ad adeguare i proprio servizi creando un incremento di margine.

Perché, ripetiamolo insieme a chiare lettere, qualsiasi scelta strategica in termini di marketing ha come obiettivo finale l’incremento del margine per il gestore.

Ovviamente questo non sarà automatico e il processo segue tipicamente uno schema logico-cronologico:

• incremento investimenti (marketing, adeguamenti strutturali, implementazione servizi);
• incremento fatturato (maggiore occupazione, retta media più alta);
• incremento del MARGINE.

Ora, se anche venisse fatto tutto bene da un punto di vista teorico in termini di marketing e si prevedessero i giusti investimenti, capisci bene che nessun imprenditore degno di essere definito tale dovrebbe accettare una sfida simile solo “per essere classificato tra i primi 10 hotel family in Italia”.

In azienda gli investimenti si fanno con lo scopo di far crescere e consolidare il proprio business, in modo tale da incrementare i margini da reinvestire e distribuire ai soci. Il resto è demagogia da teorici e pseudo esperti che NON hanno MAI PRESO un bilancio in mano in vita loro o, se l’hanno preso, non hanno capito da che parte si legge.

Spoiler… Si legge dalla fine.

Non a caso, gli hotel leader di mercato nella categoria family sono hotel di grandi dimensioni o, ancora più spesso, hotel di grandi dimensioni facenti parti di gruppi strutturati (di 6-7-8-10 hotel).
Questo permette loro di fare economia di scala, di individuare le destinazioni maggiormente premianti per il mercato di riferimento e di continuare a fare acquisizione di hotel con un significativo numero di camere multiple e precisi requisiti strutturali (spazi interni ed esterni).

Archiviata quindi la questione relativa ai limiti imposti dal numero di camere, passiamo ai punti successivi.

Per quanto riguarda la predisposizione al marketing mi piace pensare che, se stai leggendo questo post, tu abbia la giusta predisposizione e sia consapevole dell’importanza di definire un posizionamento chiaro e un adeguato set di servizi.

Vediamo quindi ora quali sono le aspettative in termini di servizi dei clienti che sono attratti dal posizionamento di un family hotel.

Animazione: un family hotel si contraddistingue per l’offerta di intrattenimento che offre ai piccoli ospiti, oltre che ai loro genitori.

Il “problema” in questo caso è che il mondo è sempre più globalizzato, i viaggiatori sono sempre più consapevoli delle proprie esigenze e le aspettative sono cresciute in maniera esponenziale negli ultimi anni.

Oggi avere un’animatrice ore pasti, per un hotel che si definisce “family”, equivale a dichiarare di avere una palestra, offrendo una cyclette e una macchina multifunzione arrugginita in una saletta 3×2, al piano interrato e senza finestre.

Sei fuori mercato.

Non a caso i leader di mercato offrono un servizio di animazione professionale “all-day-long” dalle 09.00 del mattino fino a dopo cena. Ovviamente tutto questo ha un costo sia economico (parliamo di cifre a 4 zeri), sia in termini di gestione relativa a reclutamento e formazione dello staff, oltre che scelta del fornitore e supervisione del servizio.

Di nuovo, questi costi sono relativamente facili da assorbire per hotel di grandi dimensioni e gruppi, praticamente insostenibili per hotel indipendenti con meno di 40 camere multiple.

Servizi di ristorazione dedicati: se decidi di trasformare la tua struttura in un family hotel, devi sapere che cambiano anche le aspettative degli ospiti in termini di ristorazione.

I leader di mercato infatti offrono merende gratuite mattino e pomeriggio, possibilità di scaldare il biberon h24, richiedere pappe e brodini per lo svezzamento, menù dedicati a pranzo e a cena, variazioni sempre disponibili, oltre alla possibilità di affidare i bambini agli animatori duranti i pasti per concedere ai genitori un momento di relax.

Spazi e requisiti strutturali: anche le caratteristiche strutturali dell’hotel rappresentano un elemento discriminante per il successo del formato.

• Piscina/e;
• spazi all’aperto per giochi gonfiabili e attività di intrattenimento;
• spazi all’interno per giochi da tavolo, visione di film e cartoni, ma anche videogames, salette dedicate a pranzi e cene, spazi per il deposito di passeggini, lavatrici e asciugatrici a disposizione per gli indumenti da bambini, etc.

Considera che questi sono solo alcuni dei servizi offerti dai leader di mercato con cui ti confronterai nel momento in cui deciderai di affacciarti esplicitamente al mercato dei family hotel.

Capisci bene che, per la maggior parte degli hotel italiani (edifici verticali terra-cielo,) è letteralmente impossibile adeguarsi a certi standard.
Quindi, se fino ad oggi hai lavorato in maniera ibrida ospitando famiglie e coppie, senza andare all-in su un certo target, non è detto che tu abbia sbagliato.

Infatti, se decidi di trasformarti in family hotel senza averne i requisiti, quello che succede solitamente segue uno schema di questo tipo:

• inizi una comunicazione più decisa e precisa rivolgendoti ad un target più esigente e consapevole;
  
• cominci ad avere difficoltà a vendere le camere perché il tuo messaggio di marketing ormai definito squalifica quel tipo di ospite;
  
• inizi ad attirare ospiti più esigenti e consapevoli che hanno già scelto in passato hotel family e questa volta decidono di cambiare poiché attratti da un prezzo più basso (ovviamente offrendo meno non potrai vendere allo stesso prezzo dei leader);
  
• tenti di adeguarti allo standard investendo in servizi di animazione e in attrezzature che gli spazi della tua struttura ti consente di ospitare;
  
• gli ospiti arrivano e trovano grande divario tra aspettative ed esperienza , iniziando a lamentarsi, rovinando il clima generale della struttura e mettendo sotto stress lo staff che, per quanto faccia i salti mortali, non è in grado di compensare le mancanze strutturali;
  
• dopo pochi mesi ti trovi con più costi, più presenze, più problemi, più stress e forse più fatturato;
  
• una volta chiuso il bilancio ti rendi conto che tutto il tempo che hai dedicato al progetto, le tue aspettative, gli investimenti economici, l’attenzione e gli sforzi si sono tradotti in un utile inferiore rispetto agli anni precedenti;
  
• la frustrazione ti accieca e pensi che il family hotel non è una vera opportunità di business, ma un errore fatale che ti è costato decine di migliaia di euro.

Ora, meglio specificare che quello che ti ho descritto è il peggiore scenario possibile e sicuramente non quello che accade nel 100% dei casi. Altrettanto sinceramente, però, devo confessarti che questo scenario si manifesta molto più spesso di quanto tu creda.

Inoltre, quando un albergatore che ha vissuto questo tipo di esperienza bussa alla porta di Albergatore Pro, l’unica cosa che possiamo consigliargli è di abbandonare quella strada perché non ci sono i presupposti di fattibilità. Cosa che ovviamente avrebbe potuto e dovuto fare anche il consulente di marketing che lo ha accompagnato sulla stessa strada.

Ecco qual è la differenza principale tra Albergatore Pro e la maggior parte delle agenzie di marketing che puoi incontrare sul mercato.

Quello che noi offriamo è una consulenza IMPRENDITORIALE che parte dal risultato atteso e verifica la fattibilità in funzione della destinazione e delle caratteristiche dell’hotel, valutando le diverse strategie applicabili.

Questo è il vantaggio che deriva dall’esperienza: aver lavorato per 20 anni in TUTTE le regioni italiane con hotel di diverso livello e tipologia.

Al contrario, la maggior parte dei consulenti di marketing applicano il modello che LORO CONOSCONO, tentano di farlo funzionare sul TUO hotel e magari si vantano pure di averti fatto incrementare (se va bene) fatturato e reputazione, ignorando quali sono i VERI indicatori di salute della TUA AZIENDA.

Perché ricorda sempre…

Il fatturato è vanita, l’utile è verità, LA CASSA E’ REALTA’.

P.S. Se stai valutando un rebranding per il tuo hotel e sei indeciso sul da farsi, commenta il post qua sotto o scrivici via mail a info@albergatorepro.com per realizzare un’analisi di fattibilità partendo dai TUOI OBIETTIVI.

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Anche se stiamo attraversando una fase super positiva in termini di risultati praticamente in tutta Italia, è tornato il momento di parlare di marketing.

Sì, perché, per quanto in questo preciso momento storico le prenotazioni arrivino e la crescita di fatturato sia quasi fisiologica, non puoi MAI abbassare la guardia. Anzi, è proprio in momenti apparentemente favorevoli che la preparazione e le competenze fanno la differenza tra un Albergatore Professionista e un mestierante..

Partiamo dalle basi. Possiamo ormai dare per assodato che, a prescindere dalla destinazione in cui lavori, tu debba ogni anno predisporre un piano e definire le linee guida della tua strategia di marketing.

Senza scendere in dettagli troppo tecnici, facciamo un ripasso dei pilastri sui quali dovrai concentrarti:

• definire, revisionare o confermare il posizionamento del tuo hotel (boutique hotel, family hotel, adults only, etc.);
  
• elaborare una proiezione dei ricavi a tre scenari (negativo, realistico, ottimistico);
  
• definire un budget di advertising (costo vivo delle campagne che indirizzerai su Google, Meta e altri canali di promozione);
  
• stabilire i sopracitati canali e allocare il budget in funzione del target;
  
• definire una tariffazione di partenza coerente con il posizionamento, la reputazione dell’hotel e il budget marketing;
  
• impostare un sistema di monitoraggio per verificare costantemente gli andamenti delle campagne e il ritorno sugli investimenti.

Fin qui niente di nuovo sotto il sole.

Il problema è che, con un mercato degli hotel sempre più competitivo e un crescente numero di albergatori consapevoli dell’esigenza di investire per raggiungere risultati concreti, la pressione sulle agenzie web cresce ogni giorno di più.

Se a questo sommiamo anche la difficoltà nel reperire personale qualificato e trattenerlo, capite bene che, considerando il valore strategico del compito, è di fondamentale rilevanza mettersi nella condizione di dialogare con i professionisti del web per poter valutare l’efficacia del lavoro svolto.

Ora, come sapete, sono fortemente convinto che un imprenditore non debba fare micro-management spaccando il capello in dettagli tecnici che non gli competono.

Tuttavia, dato che il costo del marketing di un hotel performante incide per circa il 3% del fatturato, è assolutamente necessario comprendere le basi del web marketing per assicurarsi di avere il controllo dei propri investimenti.

La faccio semplice.

Se in una fase di mercato rialzista tu affidi alla tua agenzia un budget di €30.000 (cifra a caso) e riesci a fatturare €1.000.000 come da previsionale, attraverso una visione panoramica tutto sembrerebbe rientrare nei parametri.

Se invece ti dicessi che, proprio in virtù di questa enorme spinta di mercato, potresti ottenere lo stesso risultato spendendone €20.000? Non ti seccherebbe pensare di averne sprecati €10.000 che potevano rappresentare un extra margine da spendere come volevi o reinvestire in azienda?

Ovviamente i numeri sono presi in maniera casuale e, in funzione del numero di camere dell’hotel e della destinazione, potrebbero cambiare drasticamente… Un 1% di fatturato di differenza costituisce, però, una cifra che potrebbe incidere del 5-10% sui tuoi margini. Proprio per questo meriterebbe tutta la tua attenzione, giusto?

Benissimo, ora seguimi nel ragionamento.

Per prima cosa devi imparare a leggere e interpretare i dati.

Questo perché, quando ti inviano i report di riepilogo (se lo fanno), nel caso in cui i referenti della tua agenzia gigioneggiano, sventolando una leva costi ricavi del 5%, sarebbe facile assecondare l’entusiasmo.

Dopotutto stai investendo €5.000 per ottenerne €100.000. Chi si lamenterebbe?
Se ti dicessi invece che di quei €100.000, €60.000 te li sei portati da casa?

Saresti ancora così soddisfatto considerando anche l’investimento fatto per pagare il lavoro dell’agenzia? Probabilmente no. Quindi è il caso che tu prosegua la lettura.

Lasciami fare una precisazione. Quello che ti sto spiegando non serve a metterti in modalità “inquisizione” e contestare a prescindere il lavoro fatto dall’agenzia con cui collabori, specialmente se esiste un rapporto di fiducia… Al contrario, serve per sviluppare un occhio critico che ti permetta di comprendere, valutare ed eventualmente intervenire per migliorare le performance delle tue campagne di marketing.

Perché diciamoci la verità, tolti pochi e rari casi, in Italia le agenzie web sono aziende generaliste che seguono clienti di ogni tipo, dalla ferramenta agli avvocati, dal gommista allo studio dentistico. Capisci bene che in casi simili è praticamente impossibile, per chi deve promuoverti, comprendere i tecnicismi di un business complesso come l’hotel…

D’altra parte, le poche aziende specializzate hanno letteralmente più clienti di quanti riescono a gestirne, finendo per lavorare “un tanto al chilo” e limitandosi a controllare che la leva costi/ricavi sia sostenibile per il cliente.

Quindi “bene” in senso assoluto, ma “non abbastanza” se vuoi coltivare una cultura d’eccellenza e gestire il tuo hotel da vero Pro.

Ora, per scendere dalla teoria alla pratica, ti riporto di seguito 3 casi in cui il rapporto tra agenzia e hotel è sostanzialmente sano.

La cosa interessante è che, in tutti e 3 i casi, dopo un’attenta analisi condivisa con l’agenzia, le performance sono migliorate oppure, quando non era possibile migliorarle, sono migliorate le condizioni contrattuali a vantaggio dell’albergatore.

Caso n.1: Hotel 3 stelle stagionale, mare.

Budget investito €8.150, ricavi diretti ottenuti dalle campagne €79.600.

In questa circostanza, il costo del marketing rappresentava il 10,2% dei ricavi, leggermente al di sopra rispetto alle performance medie di mercato, ma considerato comunque soddisfacente dall’agenzia che lo comparava al 18% di Booking.com…

Dopo una prima analisi, però, sono emerse due considerazioni:

• l’hotel in questione, dato il target e il tipo di soggiorno, non aveva MAI lavorato con Booking; quindi, il riferimento era totalmente fuori contesto;

• degli €80.000 incassati, €31.200 provenivano dalla sola campagna brand, cioè da qualcuno che stava effettivamente già cercando l’hotel in maniera esplicita. Quindi, al netto dei clienti già legati al brand, il costo REALE delle campagne di marketing era pari al 16,7%… Tutta un’altra storia.

In questo caso, dopo aver comunicato le dovute osservazioni all’agenzia, rivedendo insieme la distribuzione del budget sulle varie campagne, le performance sono migliorate in pochi mesi fino a raggiungere un costo complessivo del 7,3% contro il 10% di partenza.

Ora ti chiederai: com’è possibile migliorare le performance di una campagna (a parità di agenzia), addetto che se ne occupa, budget investito e hotel da promuovere?

Semplice, ci hanno messo maggiore attenzione.

In più, in un contesto dove un solo addetto arriva a gestire anche 20-30 strutture diverse, ti assicuro che l’attenzione dedicata al singolo cambia completamente il risultato dell’attività.

Caso n.2: Hotel 4 stelle, apertura 8 mesi, destinazione di lago.

In quest’altro caso, l’hotel ha deciso di avviare campagne per il mercato estero, prevalentemente in Germania, Austria e Francia.

Budget investito €6.840, ricavi diretti ottenuti dalle campagne €26.670. Costo del marketing pari al 25,6%.

Ora, posto che in questa situazione esso è nettamente superiore a quello di Booking, il cliente, prima di consultarci, aveva comunque deciso di proseguire con gli investimenti, “giustificandosi” con l’intenzione di investire direttamente all’estero ad un costo equiparabile a quello che avrebbe dovuto sostenere con tour operator.

Piccolo problema: dopo un’analisi delle campagne, è emerso che il 100% dei clienti arrivava dalle campagne brand.

L’hotel stava pagando €4.000 l’anno l’agenzia (oltre al costo vivo delle campagne) per attrarre clienti che già conoscevano la struttura dopo averla scoperta su Booking (che sarebbe stato comunque meno costoso) poiché abituali o spinti dal passaparola.

Ovviamente la strategia è stata completamente rivista: si è continuato a presidiare il mercato con campagne diverse e il costo agenzia è stato assorbito nel contratto precedentemente firmato.

Caso n.3: Hotel 4 stelle, annuale, Roma.

Qui la situazione è ancora più complessa perché, nel mercato delle città d’arte, le poche agenzie credibili hanno instaurato una consuetudine per la quale vengono pagate in percentuale sul totale delle prenotazioni dirette.

In questo caso il costo era del 3%, quindi apparentemente conveniente.

Altro piccolo problema: l’agenzia aveva impostato una specie di “segreto di Fatima“ sul proprio operato in seguito al quale sono state necessarie infinite insistenze per poter accedere ai dati sulle campagne in essere.

E, indovinate un po’? Addirittura il 90% delle prenotazioni generate dalle campagne era riconducibile alla campagna brand.

Come già successo, i clienti avevano visto l’hotel su Booking. Si trattava ancora una volta di clienti abituali e passaparola.

Ora, essendo estremamente complicato attrarre clienti direttamente in un mercato iper-competitivo come Roma, abbiamo soltanto aggiunto una campagna con keyword “a coda lunga” che incrociava vicinanza al punto d’interesse e caratteristiche dell’hotel “Hotel Vaticano 4 stelle”.

Abbiamo poi rinegoziato totalmente l’accordo, ottenendo così l’1% sulle prenotazioni generate dalle campagne brand e il 3% sul fatturato generato dalle altre campagne.

Questi sono soltanto 3 esempi di casi in cui, con il nostro supporto, l’albergatore ha analizzato consapevolmente il proprio piano di advertising ed è riuscito a correggere il tiro monitorando gli investimenti.

Quindi, a prescindere dal rapporto di fiducia con l’agenzia che ti segue, il mio consiglio è quello di sviluppare le competenze minime necessarie per comprendere il linguaggio del web marketing e dialogare alla pari con i professionisti a cui hai affidato il compito di promuovere il tuo hotel.