Dato che ultimamente mi capita almeno una volta a settimana di affrontare i problemi derivanti dalla questione “eredità”, ho deciso di condividere la mia esperienza nella speranza possa essere utile a qualcuno.

Nella fattispecie, la situazione in assoluto più complessa si verifica quando diversi eredi, che hanno fatto scelte di vita diverse, risultano essere ugualmente soci di una società a cui fanno capo sia la proprietà dell’immobile, sia la gestione alberghiera.

Per prima cosa fughiamo ogni dubbio: tolte le questioni emotive, questa soluzione a lungo termine è assolutamente insostenibile, sia per questioni di responsabilità, che di merito.

Infatti, se da una parte l’albergo può essere considerato alla stregua di una qualunque proprietà immobiliare da dividere equamente, dall’altra è a tutti gli effetti un’AZIENDA da gestire secondo determinati criteri di merito.

La faccio più semplice.

Se ci sono tre fratelli (o due fratelli e un coniuge), ma SOLO UNO gestisce di fatto l’azienda, la cosa giusta da fare è SEPARARE la proprietà dell’immobile dalla gestione alberghiera.

In pratica, l’unico erede che gestisce crea una società di gestione (preferibilmente una S.r.l.) capace di prendere in affitto l’azienda alberghiera, riconoscendo poi alla società proprietaria dell’immobile un canone di mercato (eventualmente al netto di quanto gli spetta per le sue quote dell’immobile).

Esempio: se sul mercato un hotel vale €200.000 di canone, chi lo gestisce crea una società di gestione con la quale paga il canone alla società che detiene l’immobile.

Nel caso in cui, ipoteticamente, fosse proprietario di 1/3 dell’immobile, potrebbe riconoscere un canone pari a €133.000 (200/3*2).

In questo modo il gestore sarebbe totalmente autonomo nelle scelte operative: cambiare o non cambiare le tv, assumere o non assumere il cugino, investire o dividere gli utili.

Allo stesso tempo, gli altri soci percepirebbero una rendita nella forma di canone sufficiente per far fronte al pagamento di IMU e manutenzioni straordinarie.

Se, invece, il canone fosse pagato per intero a causa di rate pregresse particolarmente impegnative, sarebbe doveroso inserire all’interno dello stesso una quota % da destinare al mantenimento dello standard.

A tal proposito, nei contratti di management internazionali, esiste un’apposita clausola definita FF&E (Furniture, Fixture & Equipment) che regola gli standard in termini di impianti, mobili, arredi e attrezzature.

In questo modo una quota del canone viene accantonata ogni anno con lo scopo di creare una riserva finalizzata al mantenimento della competitività della struttura. Il tutto senza creare una ogni volta dispute sulle singole scelte.

In assenza di questo tipo di accordi, la “coabitazione” forzata crea una trafila infinita di fastidi da entrambe le parti che finiscono con il logorare i rapporti fino a trasformarsi in vere e proprie guerre di successione.

Chi non gestisce, infatti, non vorrà mai cambiare il forno “perché quello che abbiamo funziona benissimo”, mentre chi gestisce finirà per accumulare un fastidio inguaribile nei confronti dei fratelli che “in estate vanno al mare mentre io sto qui a spaccarmi la schiena”.

Ovviamente la questione è delicata e va affrontata con il massimo della sensibilità facendosi supportare da professionisti super-partes ma, nel grosso… la soluzione è tutta in questo post.

Ogni tentativo di gestirla in modalità “fatebenefratelli”, per quanto animato da buona fede iniziale, si tramuterà in una faida che finirà per rovinare affari e famiglia.

Poi non dite che non vi avevo avvisato.

Notizia dell’ultima ora: Marriot sbarca a Como e si prepara a riconvertire lo storico Hotel Grand Bretagne sotto il brand Ritz Carlton.

Ora, considerando la crescita progressiva vissuta negli ultimi anni dalla prestigiosa destinazione lombarda, nulla di sconvolgente, se non che, come spesso accade, la notizia ha acceso un dibattito sulle pagine social locali, creando due fazioni opposte:

• da una parte chi è diffidente per l’arrivo di un altro operatore internazionale perché avrebbe preferito un imprenditore locale;

• dall’altra chi invece accoglie di buon grado un nuovo brand in grado di dare ulteriore lustro alla destinazione.

Facciamo un passo indietro.

Tenendo in una categoria a parte le città d’arte, Como è indubbiamente una destinazione d’élite (da un punto di vista turistico), che si siede al tavolo con una ristretta cerchia di sorelle con lo stesso grado nobiliare in Italia: Courmayeur, Cortina, Madonna di Campiglio, Portofino, Forte dei Marmi, Capri, Positano, Porto Cervo, Taormina.

L’arrivo del primo gruppo internazionale sul lago risale al 2015 con Hilton, seguito a ruota da Sheraton e Mandarin Oriental.

Ora, a prescindere dalla tua opinione personale, vediamo insieme cosa accade da un punto di vista tecnico, quando un brand di catena “atterra” in una nuova destinazione….

Punto primo: i fari del mondo si accendono su quella destinazione.

Oltre a portare una nuova visibilità data dai clienti e fan del marchio, che scopriranno il nuovo hotel on-line e su tutti i “cataloghi” della catena in questione, i dati diventano trasparente e questo fa tutta la differenza del mondo.

Ti sarai reso conto che purtroppo, in Italia, i dati relativi agli hotel sono ancora molto approssimativi e protetti da “un segreto professionale” che limita la condivisione e scoraggia gli investitori, nazionali ed internazionali.

Quando arriva una catena, invece, essendo la maggior parte di queste già presenti su piattaforme di condivisione tipo STR, in un attimo, come per magia, le performance del nuovo hotel sono consultabili e misurabili da tutte le altre catene internazionali, innescando un virtuosismo competitivo.

Devi sapere, infatti, che nessun operatore internazionale investirebbe mai in una destinazione dove non esiste uno storico che certifica le prestazioni degli hotel e il potenziale ritorno sull’investimento.

Al contrario, una volta resi trasparenti i dati, le valutazioni reddituali diventano semplici e immediate. Inoltre, se la destinazione ha performance competitive, gli hotel disponibili alla vendita diventano immediatamente più appetibili.

Punto secondo: il prezzo medio della destinazione impenna

Ipotizziamo che tu stia gestendo un hotel in una destinazione dove è appena sbarcato un operatore internazionale, ma che vendere non rientri tra i tuoi piani.

Diciamo anche che il tuo hotel sia al vertice della piramide per quanto riguarda il prezzo a camera per il contesto di riferimento.

Se tu stai vendendo a una media di €250 a notte e arriva un competitor che alza l’asticella a €400 €, ecco che il tuo hotel, che prima risultava essere “costoso”, in un attimo diventa “conveniente” rispetto al nuovo, sia a parità di reputazione, che di condizioni strutturali, con tutto ciò che ne consegue in termini di percezione del rapporto “qualità-prezzo” e possibili rialzi di prezzo.

Considera che, anche se il tuo hotel non si posiziona al vertice della piramide, per effetto domino, anche i prezzi degli hotel che si trovano più in basso nella scala di valore vedono crescere i prezzi, proporzionalmente.

In ogni modo, anche se la tua destinazione non ha un appeal sufficiente per attirare un brand internazionale, il fenomeno si ripete, seguendo lo stesso identico schema anche quando arriva un compitor forte con una struttura più nuova, una classificazione e un prezzo medio superiore a quello a cui stai vendendo ora, a prescindere che l’hotel batta bandiera americana o sia stato acquisito da un tuo vicino di casa.

Ora, mi rendo conto che, se non hai mai vissuto una dinamica simile, questo ragionamento può sembrarti controintuitivo. Infatti, mi è capitato decine di volte in passato, che albergatori con cui collaboravo mi chiamassero terrorizzati per annunciarmi l’arrivo di “un nuovo mostro a farci concorrenza”.

Immagina la mia reazione quando accoglievo la notizia esultante come se avessi appena ricevuto un bonifico 🙂 .

Altro aspetto da non sottovalutare relativamente alla questione, è l’atteggiamento della pubblica amministrazione locale quando si configurano opportunità simili in destinazioni turistiche “minori.”

Essendo la politica, come normale che sia, composta da politici e non da addetti ai lavori, nel 99% di casi il meccanismo che ti ho appena descritto viene completamente ignorato. Anzi, paradossalmente, quando un operatore internazionale manda i suo emissari a sondare il terreno per valutare opportunità d’acquisto, a volte si innesca un vero e proprio sistema di ostracismo atto a “disinnescare l’incursione straniera”.

In pratica, nel tentativo di assecondare l’opinione pubblica, si procede al grido di “priorità agli imprenditori locali”, con una propaganda mediatica che mette pressione agli investitori del territorio per farsi avanti, cogliere un’opportunità ed evitare che “un patrimonio locale venga venduto all’estero”, spauracchio che va di gran moda.

Adesso chiamiamo le cose con il loro nome: questo non è altro che provincialismo.

In nessun modo un progetto imprenditoriale dovrebbe essere giudicato in base alla provenienza dell’investitore.

Al contrario dovrebbe essere valutato in base al potenziale di sviluppo e al valore aggiunto che è in grado di portare al territorio.

Per capirci, quando arriva un brand internazionale in una destinazione di provincia italiana qualunque, quello che accade è che il livello della competizione si alza, i prezzi aumentano e si crea una nuova ricchezza che viene distribuita anche sul territorio.

Ovviamente, dal momento che ogni medaglia ha il suo rovescio, non è chiunque arrivi da fuori sia da privilegiare agli imprenditori locali, ma nel momento in cui le credenziali sono di prim’ordine, il progetto è sostenibile ed esiste un piano di sviluppo pluriennale, quello che dovrebbe fare l’amministrazione pubblica è AGEVOLARE l’ingresso di un nuovo operatore, concedendo deroghe, vantaggi e, magari, dando la possibilità di costruire laddove ne esiste la possibilità, coerentemente con il piano urbanistico locale.

E tu? Hai mai vissuto i vantaggi dell’arrivo di un competitor di livello superiore nella tua destinazione?

Sei interessato a conoscere TRE delle destinazioni dove nei prossimi anni sbarcheranno PER LA PRIMA volta nuovi brand di catena?

Se stai valutando nuovi investimenti, seguimi su Instagram per cogliere le anticipazioni e portarti avanti nelle trattative.

Il progetto, lanciato ufficialmente un anno e mezzo fa, sta ora prendendo corpo con l’individuazione di una struttura alberghiera da destinare a foresteria, ovvero ad ospitare i dipendenti delle strutture ricettive della città.

In questi giorni è stato trovato un accordo con la famiglia proprietaria dell’hotel, che prevede il suo utilizzo per il personale di altri alberghi. La disponibilità e la fruibilità delle camere saranno vincolate da un regolamento steso da Aja e reso noto agli associati.

Si tratta del primo caso in Italia di una foresteria al servizio di un’associazione di categoria, realizzata attraverso la valorizzazione di strutture alberghiere esistenti e commercialmente meno competitive di un tempo.

L’obiettivo è di diventare ulteriormente attrattivi per le tante professionalità di cui le nostre attività necessitano.

Parallelamente, infatti, parte un doppio filone strategico rivolto al recruiting di lavoratori stagionali: un sito dedicato ed una campagna di “marketing territoriale” denominata “Lavorare a Jesolo, il mare delle opportunità”.

Grazie al sito, i lavoratori potranno entrare direttamente in contatto con la città inviando i loro curricula, che saranno aggiornati di settimana in settimana.

Attraverso questo portale vengono evidenziate le professionalità richieste, ma anche le opportunità offerte ai potenziali collaboratori: dalla crescita professionale alla possibilità di alloggio, fino ai vantaggi derivanti dal trovare occupazione in una città dall’alta qualità della vita e dove la “stagionalità” ha una durata media di almeno cinque mesi.

La campagna di comunicazione riguarderà i social e i mezzi radiofonici e sarà tesa a evidenziare tutti i vantaggi di lavorare a Jesolo. Essa avrà inizio da questo mese e terrà conto dei periodi di maggiore richiesta di personale sulla base della stagionalità della città.
Le attività comprenderanno l’invio di DEM apposite, la creazione e cura di canali social ad hoc (LinkedIn, Facebook, Instagram), l’avvio di campagne di paid advertising, la partecipazione di Aja ad un evento rivolto agli istituti alberghieri.

Il loro obiettivo ultimo sarà quello di spingere quanti più professionisti del settore turistico a scegliere Jesolo come località di lavoro.

“Aja ha deciso di affrontare di petto il problema del personale – conclude il presidente Contarini – individuando soluzioni e progetti concreti. E’ un nostro dovere come imprenditori e come associazione della categoria a maggiore valore aggiunto della località”.

E tu? Al netto delle iniziative della tua destinazione, in che modo ti stai muovendo per attirare i migliori candidati per il tuo hotel?

Nonostante le temperature da record per il mese di ottobre, la maggior parte degli hotel stagionali hanno ormai archiviato un’estate molto complessa, per mille ragioni diverse.

Volendo individuare i principali elementi di criticità, ne indico 3, in ordine decrescente di importanza:

• caro utenze;
• crisi del mercato del lavoro;
• vendita sincopata.

Da una parte c’è chi ha già deciso di cancellare alcune aperture spot per paura degli eccessivi costi energetici, dall’altra chi sarà obbligato a farci i conti in vista di una decisiva stagione invernale, mentre alcuni gestori stanno addirittura valutando se ci sono ancora i margini per proseguire l’attività.

Non giriamoci intorno.

Siamo di fronte ad una situazione oggettivamente molto complicata le cui cause stanno ad un livello al quale il singolo imprenditore non può accedere per occuparsene personalmente.
Non possiamo risolvere il conflitto tra Russia e Ucraina, non possiamo far quasi nulla per ottenere un’autonomia energetica, non siamo in grado di cambiare i paradigmi che regolano il mercato del lavoro.

Come sempre ci sono elementi decisivi sui quali invece abbiamo assoluto controllo:

• un attento controllo di gestione;
• un’analisi clinica di tutte le azioni da campiere per ottenere un risparmio energetico;
• un piano carriera in grado di attrare, premiare, valorizzare e trattenere i migliori collaboratori;
• un piano marketing in grado di garantire al nostro hotel il massimo risultato possibile in termini di fatturato, per proteggere i margini.

Questo però non basta.

Andiamo incontro ad una configurazione di mercato dove non sarà sufficiente alzare i prezzi. Per lo meno non per tutti. Molti hotel di 20-30 camere non hanno i moltiplicatori per assorbire l’incremento dei costi di struttura, semplicemente ritoccando il prezzo della camera venduta per notte.

O si cresce o si muore. Non ci sono alternative.

Ecco perché credo sia molto interessante riportarvi alcuni passaggi di un libro illuminante che sto leggendo in questi giorni.

La storia di Leonardo Del Vecchio, fondatore di Luxottica, attualmente l’uomo più ricco d’Italia.

Se stai pensando che sia la classica retorica d’ispirazione che usa un esempio imparagonabile alla tua realtà, ti sbagli completamente e ti consiglio vivamente di continuare a leggere.
Non tutti sanno che Del Vecchio nasce dalle macerie delle case minime a Milano, e la madre a 7 anni lo affida ad un orfanotrofio perché non è in grado di occuparsene.

Non proprio una partenza in discesa.

Tuttavia, la disciplina ferrea trasmessagli dell’orfanotrofio Martinitt lo forgia permettendogli di affrontare e superare una serie di sfide che avrebbero abbattuto un toro.

Ora, se sei curioso di conoscere i dettagli della storia non puoi perderti la lettura di questo libro, ma nel post di oggi mi concentrerò solo sui passaggi cruciali che sono convinto potranno esserti utili per prendere le decisioni giuste nelle scelte che ti troverai inevitabilmente ad affrontare.

Ma ora seguimi un attimo nella sintesi…

La narrativa legata al boss mondiale dell’occhialeria è tutta concentrata sulla sua inesauribile voglia di lavorare, il profilo basso, l’ossessione per la qualità del prodotto. Tutte cose sicuramente vere, ma se parliamo di voglia di lavorare, nell’Italia del dopo guerra possiamo sicuramente considerarla una regola (al contrario di quello che succede oggi).

Il tratto invece assolutamente non comune nella personalità di Del Vecchio è il CORAGGIO, dote che gli ha permesso di distinguersi da tutti i colleghi e i rivali incontrati lungo il cammino.

Andiamo con ordine…

Poco dopo essere stato assunto come incisore in una fabbrica specializzata in medaglie, Leonardo si rende conto di avere delle abilità rare e soprattutto dimostra di essere animato da un ardente desiderio: essere il più bravo di tutti. Così, dopo aver rubato i trucchi del mestiere agli operai più anziani, si rende conto che il lavoro da impiegato è troppo limitante per le sue ambizioni e decide di mettersi in proprio.

Se ora sembra una cosa abbastanza naturale, pensate che nel 1950 l’Italia non era quella di oggi ed avere un impiego ti rendeva già un privilegiato rispetto alla maggior parte delle persone, soprattutto considerando la condizione della famiglia di Leonardo: una mamma vedova che faceva i salti mortali per mantenere 4 figlie nell’estrema periferia di Milano.

Primo atto di coraggio.

Una volta iniziata l’attività ed assunti i primi operai Leonardo scopre che l’attività più redditizia tra le commesse ricevute è quella di produrre aste per gli occhiali da vista, allora considerati esclusivamente un presidio medico.
Dopo poco tempo, un cliente lo segnala a due industriali della zona del Cadore, in Veneto, nell’alta provincia di Belluno, primo distretto industriale dell’occhialeria Italiana.

Ecco un altro bivio.

Continuare la propria attività a Milano, nella metropoli in rinascita dopo la seconda guerra mondiale, oppure trasferirsi in un angolo remoto della provincia italiana ai piedi delle Alpi, per inseguire il proprio progetto di crescita?
Del vecchio a 26 anni, raccoglie moglie e figli e parte.

Secondo atto di coraggio.

Dopo aver dimostrato le proprie capacità e la propria serietà come terzista per i due industriali, a Del Vecchio viene proposto di creare una nuova società con quello che all’epoca era il suo miglior cliente. Sfida accettata, si cambia di nuovo.

Terzo atto di coraggio.

Gli affari vanno a gonfie vele, i clienti aumentano, la produzione si moltiplica ma i due soci iniziano a contestare l’operato di Del Vecchio, che ormai li vede come un limite ai suoi piani espansionistici.
Problema: loro hanno i soldi e lui no, loro giocano in casa e lui no. All’epoca non sono dettagli da trascurare in un così piccolo paese di Montagna.
Non importa, dopo due anni di convivenza forzata Del Vecchio rischia tutto, trova una banca disposta a fargli credito e liquida i due soci.

Quarto enorme atto di coraggio.

I soldi però non bastano, per la prima volta tarda a pagare le buste paga.
Nonostante ciò, fa gruppo con i suoi operai per super comunque il periodo di crisi, gli affari tornano a crescere e Del Vecchio si rende conto che il mercato più profittevole è quello Americano, così prende un aereo e va direttamente a trattare con il principale distributore dell’epoca.
Qui, invece di perdere tempo a trattare il prezzo di vendita delle montature, fa un’offerta e rileva il 50% delle quote della società per un valore appena inferiore al fatturato dell’epoca di Luxottica.

Quinto clamoroso atto di coraggio.

Ora, la cosa divertente è che questi sono solo gli episodi che mi ricordo a memoria, fino a circa metà libro, e potrei continuare per un paio di pagine, ma non è questo il punto.
Il punto è mettere a fuoco la principale caratteristica che devi sviluppare per superare quello che ci aspetta nei prossimi anni.

Come ormai avrai capito, sto parlando del CORAGGIO.

Se Del Vecchio ha lasciato Milano chiudendo baracca e burattini per spostarsi dove allora risiedeva il centro nevralgico del business in cui operava, allo stesso modo tu puoi cercare un nuovo hotel in una destinazione che sostiene prezzi e margini più alti.

Se il tuo hotel non ha abbastanza camere per sostenere l’incremento dei costi, puoi rilevarne un altro e attuare un’economia di scala.

Se la tua struttura sta invecchiando e richiede interventi di manutenzione sempre più frequenti, è il momento di ristrutturare.

Se sei indeciso se fare un upgrade da 3 a 4 stelle, FALLO.

Se ti si presenta l’opportunità di gestire un hotel di livello più alto, con prezzi più alti e margini maggiori, anche se non l’hai mai fatto, devi coglierla.

Se non ti si presenta, devi cercarla.

Se ti stai chiedendo perchè la risposta è molto semplice…

In tempi di crisi la differenza tra chi può e chi non può crescerà sempre di più.

Le persone che stanno alla base della piramide di reddito subiranno un colpo durissimo. E dovranno necessariamente fare i conti con una minore possibilità di spesa che li costringerà a fare delle scelte. Forse rinunceranno al nuovo Iphone, forse alle prossime vacanze, forse a qualche weekend…
D’altra parte al vertice della piramide, nulla cambierà. Chi può continuerà a fare la stessa vita di prima, forte della propria stabilità economica.

Quindi, se abbinando un buon marketing ad un attento controllo di gestione sei riuscito a creare un po’ di cassa, questo non è il momento di giocare in difesa. E’ il momento del contropiede.

Ricorda: in tempi di inflazione i soldi perdono valore molto velocemente.

Per questo motivo ha molto più senso rilanciare, piuttosto che tenere fieno in cascina con l’illusione di una sicurezza che non esiste più.

Ovviamente con questo articolo non voglio esortare nessuno a “lanciare il cuore oltre l’ostacolo”, buttandosi a capofitto nella prima occasione che capita. Al contrario, vorrei invitarti a fare un bilancio preciso dell’anno appena concluso, analizzare i risultati, comprendere i limiti dell’attuale struttura costi-ricavi (se ci sono) e valutare le opportunità.

Se non sei soddisfatto del risultato, se i tuoi utili sono discesa, non è il momento di farsi prendere dalla paura perché, nei prossimi 2-3 anni, la differenza tra chi oggi ha il coraggio di investire e chi invece si ritira sotto coperta aspettando che la tempesta passi, sarà incolmabile.

Ora sta a te scegliere da che parte stare.